Güncel İşletmecilik Konuları

1. ALTI SİGMA - SIX SIGMA
2. ARZ ZİNCİRİ YÖNETİMİ - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
3. BEKLENTİLER - EXPECTATIONS
4. BİLGİ YÖNETİMİ - KNOWLEDGE MANAGEMENT
5. BİRLEŞME VE SATIN ALMA - MERGERS & ACQUISITIONS
6. BÖLGESEL EKONOMİK BÜTÜNLEŞME - REGIONAL ECONOMIC INTEGRATION
7. BÜYÜME - GROWTH
8. DANIŞMANLIK - CONSULTİNG
9. DEĞİŞİM YÖNETİMİ - CHANGE MANAGEMENT
10. DEĞİŞİME DİRENME – RESISTANCE TO CHANGE
11. DERNEKLER – ASSOCIATIONS
12. DEVLET KARIŞMASI - GOVERNMENT INTERVETION
13. DIŞA YAPTIRMA - OUTSOURCING
14. DIŞARIYA SOYUTLAMA - OUTSIDE CONCEPTUALIZATION 
15. DOĞRUDAN YABANCI SERMAYE - FOREIGN DIRECT INVESTMENT
16. EĞİTİM ZAAFI - EDUCATIONAL WEAKNESSES
17. EKOLOJİ - ECOLOGY
18. ENTELEKTÜEL SERMAYE - INTELLECTUAL CAPITAL
19. E-TİCARET – E COMMERCE
20. FRANCHISING - FRANCHISING
21. GİRİŞİM SERMAYESİ - VENTURE CAPITAL
22. HESAP VERİLEBİLİRLİK - ACCOUNTABILITY
23. HİZMET YÖNETİMİ - SERVICE MANAGEMENT
24. HÜKÜMET KARIŞMASI - GOVERNMENT INTERVENTION IN BUSINESS
25. İNSAN HAKLARI - HUMAN RIGHTS
26. İNSAN KAYNAKLARI MUHASEBESİ – HUMAN RESOURCE  ACCOUNTING
27. İŞ AHLAKİ -  BUSINESS ETHICS
28. İŞBİRLİKÇİ YENİLEŞİM - COLLABORATIVE INNOVATION
29. İŞLEM MALİYETİ - TRANSACTION COSTS
30. İŞLETME SÜREÇ YENİDEN YAPILANMASI - BUS. PROCESS REENGINEERING
31. ISO 10001 ISO 10001 - QM CUSTOMER SATISFACTION
32. ISO 14000 ISO 14000 - ENVIRONMENTAL MANAGEMENT
33. ISO 18000 ISO 18000 - OCCUPATIONAL HEALTH & SAFETY
34. ISO 22000 ISO 22000 - FOOD SAFETY MANAGEMENT
35. ISO 9000 ISO 9000 - QUALITY MANAGEMENT
36. KALİTE İYİLEŞTİRME TAKIMLARI - QUALITY IMPROVEMENT TEAMS
37. KALİTE İYİLEŞTİRME TEKNİKLERİ - QUALITY IMPROVEMENT TECHNIQUES
38. KAMU KESİMİ ROLÜ - PUBLIC SECTOR ROLE
39. KAMULAŞTIRMA – EXPROPRIATION NATIONALIZATION
40. KAR AMACI OLMAYAN KURULUŞLAR - NOT FOR PROFIT ORGANIZATIONS
41. KIYASLAMA - BENCHMARKING
42. KÜLTÜR EROZYONU DEĞİŞİMİ - CULTURAL EROSION CHANGE
43. KÜRESEL ISINMA - GLOBAL WARMING
44. KÜRESEL KRİZ - GLOBAL CRISES
45. KÜRESELLEŞME - GLOBALIZATION
46. KURUMSAL BLOGLAR - CORPORATE BLOGS
47. KURUMSAL İLETİŞİM - CORPORATE COMMUNICATIONS
48. KURUMSAL KAYNAK PLANLAMASI - ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
49. KURUMSAL PERFORMANS – CORPORATE PERFORMANCE
50. KURUMSAL PERFORMANS KARNESİ  - BALANCED SCORECARD
51. KURUMSAL SAHTEKARLIK DOLANDIRICILIK – CORPORATE FRAUD
52. KURUMSAL SESSİZLİK - ORGANIZATIONAL SILENCE
53. MİLLİLEŞTİRME - NATIONALIZATION
54. MÜŞTERİ İLİŞKİLERİ YÖNETİMİ - CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
55. NETWORK ORGANİZASYONLARI - NETWORK ORGANIZATIONS
56. OFFSHORE İŞ - OFFSHORING
57. ÖĞRENEN ORGANİZASYONLAR - LEARNING ORGANIZATIONS
58. OLİMPİYATLAR - OLYMPICS
59. ORTAK GİRİŞİMLER - JOINT VENTURES
60. ÖZELLEŞTİRME - PRIVATIZATION
61. PAYDAŞLAR - STAKEHOLDERS
62. POLİTİK RİSK DEĞERLEMESİ - POLITICAL RISK ASSESSMENT
63. POPÜLER SPORLAR - POPULAR SPORTS
64. PROJE GÖZDEN GEÇİRME VE DEĞERLENDİRME TEKNİĞİ - PERT
65. PROJE YÖNETİM - PROJECT MANAGEMENT
66. RİSK YÖNETİMİ - RISK MANAGEMENT
67. SA 8000 STANDARDI - SA 8000 ACCOUNTABILITY
68. SADAKAT YÖNETİMİ - LOYALTY MANAGEMENT
69. SENARYO PLANLAMA - SCENARIO PLANNING
70. ŞİKE - GAME FIXING
71. SİMÜLASYON - SIMULATION
72. SIVIL TOPLUM KURULUŞLARI – NON GOVERMENTAL ORGANIZATIONS
73. SORUN ÇÖZME - PROBLEM SOLVING
74. SOSYAL SERMAYE - SOCIAL CAPITAL
75. SOSYAL SORUMLULUK - SOCIAL RESPONSIBILITY
76. STRATEJİK DÜŞÜNME - STRATEGIC THINKING
77. STRATEJİK YENİLENME - STRATEGIC RENEWAL
78. SÜRDÜREBİLİRLİK - SUSTAINABILITY
79. TAKIM YÖNETİMİ   - TEAM MANAGEMENT
80. TASARLAMA - DESIGNING
81. TEKNOLOJİ TRANSFERİ - TECHNOLOGY TRANSFER
82. TOKSİK ORGANİZASYONLAR - TOXIC ORGANIZATIONS
83. ULUSLAR ARASI MÜZAKERELER - INTERNATIONAL NEGOTIATIONS
84. VAKIFLAR - FOUNDATIONS
85. VERİ MADENCİLİĞİ - DATA MINING
86. YABANCI SERMAYE - FOREIGN CAPITAL
87. YANAL DÜŞÜNME - LATERAL THINKING
88. YATIRIM ORTAMI DEĞERLEMESİ - INVESTMENT CLIMATE ASSESSMENT
89. YENİLEŞİMDE DEĞER ZİNCİRİ - INNOVATION VALUE CHAIN
90. YETENEK YÖNETİMİ - TALENT MANAGEMENT
91. YOKSULLUK - POVERTY
92. YOLSUZLUK - CORRUPTION
93. YÖNETİM ANLAŞMALARI - MANAGEMENT CONTRACTS
94. YÖNETİMCE SATIN ALINMA - MANAGEMENT BUY OUT
95. YÖNETİŞİM  - CORPORATE GOVERNANCE

PERDE KALKARKEN...

Bu günlükteki birikim, iki veya daha çok sayıda kişinin parasını, emeğini, aklını, girişim gücünü, yaratıcılığını bir araya getirerek bir mal ve hizmet – fayda ve tatmin - üretmek üzere oluşturduğu türlü organizasyonun çok konuşulmayan, çok yazılmayan, biraz da karanlık veya gri tonların hakim olduğu öteki yüzünü anlatıyor.

Anlatıyor, hem de işini yoluna koyan işi ters giden, sıkılan sevinen, genç yaşlı, uzun boylu, kısa boylu, erkek dişi, esmer sarışın, yerli yabancı, akıllı uslu delişmen tüm patron, yönetici, çalışan, danışman, bürokrat, lider, aile reisi, işe yeni giren, iş değiştiren, velhasıl öyle veya böyle aile, dernek, resmi veya özel bir kuruluşta işi olan, bunlara öyle veya böyle bulaşan, çalışan, içinden, üstünden, yanından geçen, ıssız bir adada tek başına yaşamayı beceren ender kişiler dışındaki, herkes için anlatıyor.

Tüm organizasyonların içinde birbirine zıt hareket eden iki güç bulunur. Birinci güç, itici ve destek verici etkenlerden oluşur, ki bunlar kuruluşu hedefine ulaştırmak, yaşatmak, büyütmek, ileriye götürmek, yerleştirmek, yüceltmek, markalaştırmak için çabalar. Yirminci yüzyılının başından beri özellikle son 50 yılda olağanüstü hareketlilik gösteren yönetim ve organizasyon yazını bu yönde ne yapılması gerektiğini gösteren yeni yönetim argosu ile taçlandırılmış bir sürü reçete ile tıka basa doludur –

“Açık Kitap Yönetimi, 360 Derece Performans Değerlendirmesi, Amaçlara Göre Yönetim, Arama Konferansı, Balanced Scorecard, Beyin Fırtınası, Bilgi Yönetimi, Bir Dakika Yöneticiliği, Çekirdek Başarı Faktörleri, Çeşitlilik Yönetimi, Dolaşarak Yönetim, Empatik Dinleme, En Uygun İrilik, Gelecek Şoku, İnsan Kaynakları Muhasebesi, İstisnalara Göre Yönetim, İş Süreçlerinin Yeniden Yapılandırması, Just In Time, Kaizen, Kalite Çemberleri, Katılımcılık, Kendini Yöneten Takımlar, Kıyaslama (Benchmarking), Kuruluş İçi Girişimcilik, Kurum Kültürü, Liderlik, Managerial Grid, Matris Yönetim, Megatrends, Mükemmelleşme, Motivasyon, Müşteri İlişkileri, Müşteri Odaklılık Yönetimi, Öğrenen Organizasyonlar, Pazar Stratejisi, Reengineering, Rekabet Analizi, Senaryo Planlaması, Sıfır Tabanlı Bütçeleme, Sınırsızlık, Sonuçlara Göre Yönetim, Stratejik İş Birimi, SWOT, Takım Oyunu, Teori X ve Teori Y, Teori Z, Toplam Kalite Yönetimi, Yatay Düşünme, Yeniden Yapılanma, …”

Eğer bu reçetelerdeki değişik ilaçlar kuruluşlara iyi gelseydi bunları sıkı sıkıya uygulayanlar güllük gülistanlık bir ortamda huzur içinde uzunca bir süre yaşardı. Ama gerçekler bilgelerin ellerinde çanta, göçebe çadır tiyatrosu misali kapı kapı dolaşarak tezgahladığı sihirli iyi edici ilaçlarla tedavi olacak gibi görünmüyor. Gül bahçesinin dikensizi henüz keşfedilmedi.

Kuruluşlarda olumlu yapıcı güçlerin karşısında karşı bir güç karşı etkenler, köstekler bulunur. Bu aykırılıklar, terslikler, becerisizlikler yıkıcı etki yapıp, o ideal, ütopik, sözde özene bezene tasarlanan kuruluş kurgusunu tahrip eder, altını oyar, verimliliğini düşürür, kaynak israfına yol açar, savaş alanı haline dönüştürür, hatta temeline dinamit koyup havaya uçurur. Yapılan bir çok yüzeysel analiz destek unsurları övmek, göklere çıkarmak ve köstek unsurları kötü, tü kaka, yok edilecekler olarak yerin dibine batırmaktan öteye gitmiyor. Ama öyle etkenler var ki yerine göre köstek yerine göre destek olabiliyor. Bazen de iki arada bir derede konuşlanıp, tam yeri kestirilemiyor.

Kim zaman bir güçlü yan – avantaj, zayıf yana - dezavantaja dönüşebiliyor, kim zaman da tam tersi gerçekleşebiliyor. Örneğin nakit yaratma becerisi yüksek olan halka açık nakit zengini bir kuruluş, nakit yamyamı kuruluşlarca acımasızca emilmek üzere, satın alma yoluyla ele geçirilebiliyor; mühendislerin uzun yıllar hesap yapmak için kullandığı sürgülü hesap cetveli (slide rule) mükemmelleştiren yapımcı, elektronik hesap makinelerinin piyasaya çıkması ile beraber yok olabiliyor.

İnsanlar bir tuhaf – bir yandan TV, sinema, gazete, dergide vurdu kırdılı, kanın gövdeyi götürdüğü her habere, resme, filme, diziye, makaleye, şiddete, harbe karşı çıkarken, bir takım toplumsal değerlerin sanal katliamı olan, sanal kanlı ve bol canlı realite show programları oynatılınca sesini kesip ekrana yapışıp kalıyor; bir yandan iyimser haber, gerçek dışı vaatlere hemen kanıyor, içi ısınıyor öbür yandan gerçek bilgiye dayalı haberlere kızıyor, dirsek çeviriyor, kötümser buluyor hatta kınıyor. Kısaca kafasını kuma gömüp, bırakın gerçeklerle boğuşmayı, gerçeklerle karşılaşmaktan bile korktuğu için bucak bucak gerçeklerden kaçıyor, ya da düpedüz gözünüzün içine bakarak yalan söylüyor. Yetişme kültürü adı altında yıllarca sürdürülen binlerce sortili ağır bombardımanın bu davranışın şekillenmesine büyük katkısı olmuştur kanısındayım.

Yıllarca kadınların paçavraya çevrildiği, aşağılandığı, kötü adamların cirit attığı, her türlü desise ve entrikanın döndüğü, eşine çarpık cadaloz, teneşir horozu, babasına peder, moruk, oğluna bostan sırığı, zırtapoz, sevgilisine balkabağım, şekerparem, kurabiyem, hoşlanmadığı veya beğenmediği kişilere yelloz, sürtük, şıllık, şırfıntı, bostan korkuluğu, zibidi, bohçacı karısı, muşmula karı, görgüsüz kalpazan, takunyalı, domuzun kuyruğu, at hırsızı diyen şöhretlerin rol kestiği yerli filmlerin; boynuz kulağı geçer misali babasının şöhretini gölgede bırakan, Oscar ödüllü, Birleşmiş Milletlerin barış kuryesi, eşine her kaçamakta $5 milyon toka etmeyi sorgusuz sualsiz kabullenerek zamparalığın kitabını yeniden yapılandıran bir aktörün, kül yutmaz polis yamağı olarak rol aldığı San Francisco Sokakları, demirperde gerisinde veya dikta rejimlerinde adam gözden düşürme ve küçük çaplı rejim değişikliklerine yol açmak, iktidardakileri alaşağı etmek konusunda uzman kişilerin çete oluşturduğu, inanılmaz kılık kıyafet değişmeleri ve işin içinden tereyağından kıl çeker gibi sıyrılmaları ile göz boyayan Görevimiz Tehlike, bir burun kıvırışı ile her şeyi istediği şekle sokan, yer değiştirten zarif bir ev hanımı, cadı annesi, saftoroz eşi ve onun paragöz, uyanık reklamcı patronunun fantastik maceralarını izlemeye doyamadığımız Tatlı Cadı, her seferinde bir yolunu bulup onu yakalamaya ant içen gaddar komiserin elinden bir hafta süreyle kıl payı kaçan, karısını katletmekle suçlanan bir doktorun maceralarını anlatan dizi Kaçak, mütekait bir polisin, şişkoca bir hadım ağası denetim ve gözetiminde önce üç sonra dört tane gözü pek tazeyi olmadık kovalamaca işlerine sürmesi ile süregelen Çarli’nin Melekleri, yosması, yakışıklısı, safı, hini, pahalı yaşantı, görkemli çiftlik evleri, lüks otomobili bol, tüm sosyal ve iş bağlantıları, entrika ve dolapların dekorasyonu zengin ofis, bar ve lokantalarda çevrildiği, hep kötülerin kazandığı veya kıl payı kazanamadığı, bıkmadan usanmadan yıllarca süren Dallas gibi TV dizisi kültürü ile yetişmiş bir toplumun farklı bir davranış göstermesini beklemek zaten biraz hayalperestlik olur. On yıllar boyu ekilenler bugün yeşermiş hatta hasat edilmektedir.

Ben burada hemen hemen her yönetim organizasyon kitabında yazan, din kitaplarında ölmeyecekmiş gibi çalış, komşuna kötü gözle bakma, insan öldürme, hayvana eziyet etme, hırsızlık yapma, fakirlere yardım et, karşılık beklemeden iyilik yap, yediğin ekmeğe ihanet etme, reisine itaat et, tanrına şükret gibi tavsiyelere karşılık gelen kavramları “Nasılsa isteyen arayıp bulur okur” diye anlatmayıp, bir arada bulmakta güçlük çekilen insan doğası, çevresi ve yetişme kültürü ile oluşturduğu terslikleri, uyuşmazlıkları, benzemezlikleri ve aykırılıkları öteki yönetim adı altında anlatıyorum. Bu anlatımda benzetmelerin bir çoğu bizim kültürümüzden ama her kültürde aynı aykırılıklar değişik dozlarda yaşanıyor. Demokrasi havarileri kişisel hakları gözünü kırpmadan kısıtlayabiliyor.

Günlük yaşantımızı değişik kuruluşlarla haşır neşir geçiriyoruz. Aile, çalışma ve sosyal yaşantımızda farklı çok sayıda kuruluşla iç içe yaşıyoruz. Bazı toplumsal amaç ve hedeflere insanlar tek başına ulaşılamayacağı için toplu halde ulaşmak üzere bir araya gelerek kuruluşları meydana getiriyorlar. Amaç ve hedeflere ulaşırken iktisadın temel kurallarına uymak zorunluluğu var – “verimli olacaksın - hedefe en az kaynak kullanarak varacaksın; hedeflerine tam isabet kaydedeceksin; senden çıkarı olan tüm zümrelere - paydaşlarına - tatmin sağlayacaksın, müşteri, hissedar, çalışan, yönetici, patron, devlet, çevre, toplum gibi her çıkar sahibini dengeli bir biçimde memnun edeceksin, sevaplandıracaksın, nasiplendireceksin....”

Gerçek yaşantıda bunların bir çoğu gerçekleşemiyor. İnsanlar adeta kaynakları nasıl israf, çarçur ederiz gayreti içinde birbiriyle yarışıyorlar. Topluma katma değer sağlamaktan çok uzaklar. Hayatı kolaylaştıracakları yerde zorlaştırıyorlar. İçlerine kapanmış dışarıyı umursamayan birer sanal yapılar kolonisi halinde yaşamlarını sürdürme gayreti içinde çırpınıp duruyorlar.

Ben otuz yıllık iş yaşantımda değişik kuruluşlarda bu çarpıklığı yaşadım ve ister istemez nedenlerini araştırdım. Kendimce değişik zamanlarda değişik defterlerde, kağıtlarda bir gözlemci titizliğiyle bir günlük tuttum. Bu günlüğü okuyucular ile paylamak üzere kronolojik sırada değil dört konu başlığına ayrılmış olarak sunuyorum - yüklenim, yön verme, yol verme ve yenilme. Çünkü bu gizemli dörtlü olmadan kuruluşlarda fırtınalar eserken yaprak kıpırdamıyor, hızla atılım yapılıyor görüntüsü altında yerinde sayıyor, zenginleşiyorum derken daha çok fakirleşiyor.

Bir kuruluş paydaşlarına istediklerini değişik iş çevrimleri aracılığıyla sağlıyor. İş çevrimlerinin istenen performans düzeyine ulaşması için kuruluşların dört yardımcı sürece ihtiyacı bulunuyor. Her kuruluş paydaşlarını tanımlamak, bu paydaşlara karşı hangi yükümlülükleri üstlendiğini iyice belirlemek, bu yükümlülükleri yerine getirecek rolleri tanımak, işleri görürken kullanacağı yönetim yaklaşımlarını iyice analiz etmek ve kendini sürekli yenilemek durumunda.

Bir çok kuruluşun temel sorunu bu dört desteği tanımaması, bulanık görmesi, belirsizliklere terk etmesi, tutarsızlıkla yaklaşması ve senkronize edememesi olduğu kolayca görülmektedir. “Bunlar niçin kaderimiz oluyor?” sorusunun cevabını gözlemlerimle açıklanmaya çalışıyorum.

“Herkes işe dolu bir şans torbası, boş bir tecrübe torbası ile başlar. Hüner şans torbasını tamamen boşaltmadan tecrübe torbasını doldurmaktır.” Anonim söz

Bir yaşama her deneyimi sığdırmak imkanı olmayacağı için bu günlükteki bilgilerin isteyene yarı dolu bir tecrübe torbası ile işe başlamak imkanı verebileceğini sanıyorum.

Yönetim yazınında güncelliğini hala koruyan sistem yaklaşımı ve onu izleyen durumsallık yaklaşımı önemli bir yer tutuyor. Bu çalışmada yönetime birbirinden kopuk olan değişik yaklaşımlar yeniden boyutlandırılarak ve daha farklı bir tarzda birleştirilerek sunulmaktadır. Bu model tarafımdan 1992 den bu yana değişik hizmet endüstrisi kuruluş ortamlarında uygulanmaya çalışılmış ve yönetim sorunlarını açıklamak ve düzeltmek için kısmen başarı ile kullanılmıştır.

Modelin ana hatları aşağıdaki şekilde gösterilmektedir.

Model, paydaş tanımı ile işlemeye başlar. Paydaş bir kuruluşun varlığından doğrudan veya dolaylı olarak etkilenen kişi ve kuruluşların bütünüdür. Sermaye sahipleri, kredi verenler, yöneticiler, çalışanlar, müşteriler, devlet, yerel kurum ve kuruluşlar, sivil toplum kuruluşları, çevre dahil olmak üzere kuruluşun faaliyetlerinden fayda ve zarar gören kimselerin tamamı paydaştır.

Paydaşların her birinin kuruluştan beklediği bir performans vardır – verimlilik, hedeflere isabet, müşterilerce istenen mal ve hizmeti üretmek, bol kazanç, yüksek kar, yüksek ücret ve prim, çok vergi, temiz çevre, eli açık bağış, diğer toplumsal sorumlulukların yerine getirilmesi. Her beklentinin yerine getirilmesi paydaşı mutlu, beklentinin ardında kalınması, ulaşılamaması paydaşı perişan ediyor.

Kuruluş yönetimleri de paydaşların beklentilerini karşılayacak sonuçlara ulaşmak ve paydaşlarını memnun etmek üzere bir dizi faaliyetlerde bulunuyorlar. Bu faaliyetlerin her biri alt süreçlerden oluşan birer çevrim özelliği gösterir. .

Yöneticiler bu ana çevrimleri başarıyla döndürebilmek için dört ayrı boyuta daha bakmak zorundadır. Dört boyutu dört Y harfiyle simgelenir -

Yüklenim - Yön verme – Yol verme – Yenileme

Yüklenim kuruluşa misyon ve vizyon kazandırmak, paydaşlarına karşı üstleneceği sorumlulukları açık ve seçik olarak belirlemek için izlenen süreçlerdir. Yön verme kuruluşun yükleneceklerini ve yüklendiklerini idare edecek paydaş kesimlerini ele alan liderlik, yöneticilik, patronluk, bürokratlık, çalışanlık, danışmanlık gibi süreçlerden oluşur. Yol verme çalışanların katılımını sağlamaya yönelik çalışmaları kapsayan iletişim, isteklendirme, sorun çözme, yardımlaşma, takım çalışması, anlaşmazlık yönetimi, yetkilendirme, güçlendirme, etkileşim. Gibi süreçlerden oluşur. Yenilme ise süreçlerde ve çevrimlerde sürekli iyileştirme amacıyla standart koyma, hata yönetimi, şikayet yönetimi, zaman yönetimi, kalite maliyeti, kalite araçları, kıyaslama başlıkları altında izlenen süreçlerdir.

Yüklenim ve yenileme boyutları sistem bileşenini; yön verme ve yol verme boyutları insan bileşimini oluşturur. İnsan bileşeni önden çekişli aracın direksiyon yardımıyla ön tekerlekleri kontrol eden ön aksını, sistem bileşeni ön tekerleğin gittiği yere dönen, onun yönünü takip eden arka aksını meydana getiriyor. Arabanın ön tekerliği nereden geçerse art tekerlediği de oradan geçiyor, o nedenle her iki aksa da,dört dönere de ihtiyaç bulunuyor.

Bu dört boyutun her birinin kendi içindeki çevrimi önemli olduğu kadar karşılıklı etkileşimleri de önemli. Birinin eksikliği halinde bütün yönetimin tökezlemesi kaçınılmazdır. Yüklenimsiz yön verme, yön vermesiz yol verme, yol vermesiz yenileme, yenilemesiz yüklenim, ve yön verme, yüklenimsiz yol verme olmuyor.

Basit anlatımla kitapta organizasyon sistemlerinin işleyişi ele alan Paydaş – İş Çevrimi – Sonuç yaklaşımına bu dört Y boyutu eklenerek bir yaklaşım bütünlüğü sağlanmaya çalışılmıştır. Bu modelin işlemesi için ayan beyan bilinen, herkesin bilgi dağarcığındaki öngörülere ve başarı reçetelerine yer verilmemeye özen gösterilerek çarpıklıklar, aykırılıklar, buzdağının su kesimi altında kalan olgular, davranışlar, öngörüler, tepkiler ve karşı tepkiler sergilenmeye çalışılmıştır.

Bir kuruluşun paydaşları ve onların içinde yer aldığı ortamı, kültürü, vasatı ele alan ilk bölümden sonra sırasıyla yüklenim, yön verme, yol verme ve en son bölümde de yenileme işlevleri ele alınmaktadır.

Bu çalışma hayal yerine tamamen gerçekler üzerine kurulmuştur. Ne iyimserlik, ne kötümserlik sergilenmeye gayretkeşliğine girişmiş, ne de herhangi bir kişi, grup veya kurumsal hedefi acımasızca eleştirmeye yönelmiştir. Kanımca her okuyucunun bu seçme yazıların bir yerinde “Bunu ben yapıyorum... İşte burada anlatılan benim başıma geldi... Buna şahit oldum...” gibi tanıdık bulacağı satırlar var. On yılı aşkın süreyle üniversite lisans ve lisans üstü düzeylerde öğrenci yetiştirme, bunun üstüne yirmi yılı aşkın bir süre piyasada genç yönetici yetiştirme çalışmalarımda reality shock – gerçek şokunu değişik dozlarda yaşayan insanlarla haşır neşir oldum. Gerçek şoku, öğretilen (ideal) ile gerçek (uygulanan) arasındaki sapmaların insanlar üzerine kapattığı şaşkınlık, isteksizlik, bezginlik, umutsuzluk, yabancılaşma, çaresizlik, sürüye takılma örtüsüdür. Bu örtüyü kaldırmanın yolu gerçekleri başına gelmeden önceden tanımaktan geçiyor.

Yabancı bir ülkeye giderken bize rehberlik edecek, yol yordam gösterecek bilgi toplar, karşılaşacaklarımızı önceden görmek isteriz. Öteki Yönetim Günlüğü ilk kez yolculuğa çıkacaklara bu rehberlik hizmetini vermeye çalışıyor, daha önce oraları görenlere de bir öz eleştiri yapma ve öz iyileştirme ipuçları sunmaya yöneliyor. Unutulmamalıdır ki, yönetim bilgelerinin yazdığı, batı dünyasında kapış kapış çok satan yeni yönetim kitapları, en çok piyasada boy gösteren popüler yönetim tekniklerinin başına açabileceği dertlerden ürken, bunlara karşı hazırlıklı olmayı yeğleyen, panzehir geliştirmeyi düşünen çalışanlar, yöneticiler ve patronlar tarafından okunmaktadır. Bir yanaşın bir hikmeti olsa gerek...

Değişime Direnme

Günlükten - 21 Kasım 20.. Ortak kaygı “Resistance”...
Bir değişikliğe karşı çıkmak, karşı koymak insan alışkanlıklarının başında geliyor. Çoğu kez değişime direnenlerin bir kuruluşun alt kademesindeki çalışanlarca oldukları söylenir.

Değişime direnmenin değişik nedenleri oluyor – psikolojik, sosyolojik, kültürel, çevresel...

Bazı kaynaklarda direnmenin nedenleri sıralanıyor, bazı kaynaklarda değişim konusu, değişimi yapacak kişi, değişim yöntemi ile ilgili düşünceler yer alıyor.

Ben konuya değişime karşı çıkma gerekçelerini sınıflandırarak yaklaşmayı tercih ediyorum. Çünkü değişime direncin kırılması için direncin hangi yörede yoğunlaştığını bilmek gerekiyor.

Değişime direnmenin üç değişik hat üzerinde yapıldığını görüyorum. Değişim karşıtlarının üç güçlü savunma hattı oluyor.

Birinci direniş hattı değişim nedeni, ikinci direniş hattı değişim süreci, üçüncü ve son direniş hattı ise değişimin sonuçları üzerine inşa ediliyor. Kestirip atmak en kolayı ama ikna yolunu tercih edenler bu üç direniş hattında iyi savunma yaparak değişimi püskürtmeye çalışıyorlar.

Değişim nedenlerini ıskartaya çıkarma gerekçeleri ilk savunma hattını oluşturuyor -

• “Halinden memnun olmayan mı varmış! ...
• Örf, adet, anane, geleneklerimize aykırı! ...
• İdeolojimize ters düşer! ...
• Biz farklıyız! ...
• Zar zor kurduğumuz dengeyi bozmayalım! ...
• Zamanı değil, belki ileride! ...
• Henüz iyi bir gerekçe söylenmedi! ...
• Alın yazısı değiştirilemez!...
• Kimin çıkarına hizmet edeceğiz? ...
• Sakın bir komplo girişimi olmasın!...”

Değişim sürecinin işlemeyeceğine ilişkin gerekçeler biraz daha farklı. Değişim sürecinin başarısız olmasına yol açabilecek türlü çeşitli nedenler ikinci mevzii oluşturuyor -

• “Kimseye anlatamayız! ...
• Sorgulanır! ...
• İpliğimizi pazara çıkarırlar! ...
• Bu gömlek bize bol gelir! ...
• Bu kadar zahmete değer mi? ...
• Neyi, nasıl, kimle yapacağız? ...
• Israr bezdirir, kaçırır! ...
• Sabote edilir, baltalanır! ...
• Sipere girip boş anımızı yakalamayı beklerler! ...
• Astarı yüzünden pahalıya gelir! ...
• Özgüveni yitiririz! ...
• Bu adamlarla mümkün değil! ...
• Hantal bir yapımız var! ...
• Manevra yeteneğimiz yok! ...
• Taraftar bulamayız! ...
• Eski kurtlara yem oluruz!”

Değişimin sonucuna ilişkin gerekçeler ise değişimle elde edilecek sonucun incir çekirdeğini bile dolduramayacağını bir güzel anlatır. Bunlar sokak arasında göğüs göğse çarpışma anlamına gelen en son savunma hattını oluşturur -

• “Değişim kim, biz kim? ...
• Bilinmeyen herkesin ödünü patlatır! ...
• Gelecek şokunu kaldıramayız! ...
• İyi kötü idare ediyoruz! ...
• Üç günde eski tas eski hamama döner! ...
• Fantezi olur! ...
• Ne elde edeceğiz ki? ...
• İnsanlar değişmez! ...
• Gelen gideni aratır? ...
• Üstünkörü, kozmetik makyaj, göstermelik olursa? ...
• Alışkanlıklar değişmez! ...
• Maya tutmaz! ...
• Bizden sonrakilere yapacak bir şeyler bırakalım!"

Direnmenin kırılması için çabaların her üç savunma hattında eşanlı olarak irdelenmesi gerekiyor. Değişime sessiz kalma davranışından direncin olmadığı anlamı çıkarılamıyor. Yani suların durgun olması içinde timsah olmadığı anlamına gelmiyor. İlk şokun etkisiyle gerçekleşen nutuk tutulmasının ardından savunma mekanizmalarının derhal işletilmeye başlandığı biliniyor.
Değişimin başarı şansı (tutunması) en az yedi faktöre bağlı –
(1) Hali hazırdan duyulan aşırı memnuniyetsizlik.
(2) Duvara defalarca toslamanın getirdiği ümitsizlik.
(3) Değişimden başka çıkar kapının bulunamaması.
(4) Değişimin getireceği olumlu sonuçlara karşı olan inanç.
(5) Değişim yolları hakkında bilgi.
(6) Adım atma cesareti.
(7) Değişimin maliyeti.

Çokça başvurulan direnme neden ve gerekçelerini kısaca özetleyelim:

1 Mevki gücünü kaybetme korkusu
2 Dayatmacılık davranışı
3 Değişime katılmanın kısıtlanması
4 Alışkanlıklara ters gelmesi
5 Belirsizlik korkusu - Bana ne olur? Başkaları ne der?
6 Açık berrak değişim hedeflerinin olmaması
7 Değişme için gerekli beceriye sahip olmama
8 Mevcut usuller yeterli - Şimdi niye değiştirelim?
9 Tahsis edilecek kaynakların kısıtlı olması
10 Eksik ve kötü iletişim
11 Sosyal ilişkileri değişecek olması
12 Yapılmış olan kişisel - kurumsal çıkarlara aykırı
13 Kısıtlı bir alana yönelik olması
14 Yerleşik iş düzenine - usullere - kültürel gerçeğe aykırı
15 Birey grup imajını bozar - karizmasını çizer
16 Atalet - yerleşik sosyal ahengi bozar
17 Kişisel bakımdan çekici yanı yok
18 Mevcut güç dengesine aykırı olur,
19 Kişisel açıdan götürdüğü getirdiğinden fazla
20 Hata yapıldı iması
21 Yapısal atalet - hareketsizlik
22 Grup baskısı - aykırı davranış hoş karşılanmaması
23 Önce yapılmış bunca yatırım boşa gidecek
24 yerleşik kaynak tahsisi dengesini bozar
25 Organizasyon iklimine uygun değil
26 Uzmanlığa tehdit oluşturur
27 Daha önceki başarısız değişimler
28 Ödül ve hak kaybı meydana gelir
29 Değişimin çok hızlı - ayak uyduramayız
30 Değişim öneren kişi - kişilere karşı önyargı