A. Sera Özbaşar

Bu yazı Doç. Dr. A. Sera Özbaşar'ın "Biraz Kalite, lütfen.." adlı çalışmasının bir bölümüdür. Yazılı izin alınmaksızın yayınlanamaz veya kullanılamaz.

Kimler Geldi Kimler Geçti !

Yüz elli yıl kadar öncesine gidelim. Kırım Savaşı bütün hızıyla sürüyor. 1854 yılında İstanbul’da Üsküdar semtinde bir hastanedeyiz. Florance Nightingale adındaki genç hemşire, cesur ve kararlı bir avuç insanla birlikte, sezgilerini aritmetik ve istatistik mantıkla güçlendirerek, yaptığı iyileştirmelerle hastanedeki ölüm oranını yüzde 48’ler seviyesinden yüzde 2’ler seviyesine indirilmesinde önemli rol oynuyor.

Günümüzde moda olan ve çoğumuzun sanki yeni bir icat veya kurtarıcı gibi bakılan kalite kavram ve uygulamaları milattan önceki yıllara kadar gidiyor. İ.Ö. 2980 yılında Imhotep[i] adındaki Mısırlının kalitenin üretim çevriminden kaynaklandığını söyleyerek standartlara uyumu sıkı sıkıya denetleyerek, son muayene ihtiyacını oradan kaldırmayı düşündüğü biliniyor.

Yakın geçmişte kısa bir tur atalım, Toplam Kaliteye katkılarıyla sahneye kimler çıkmamış ki…

• 19. Yüzyılda çevrim kalite kontrolünde temel kavram olan değişme ölçüsünü, sigma harfi ile gösterilen standart sapmayı, formüle eden Carl Friedreich Gauss[ii],

• 1854 yılında Londra’daki kolera salgınının bir sokaktaki su pompası merkezli olduğunu verilerle ispatlayan John Snow,

• 1920’li yıllarda istatistik kalite kontrol şemaları ve örnekleme yöntemlerini geliştiren, Toplam Kalitenin babası sayılan Walter A. Shewhart,

• Metot iyileştirme çalışmaları yapan Bilimsel Yönetimin babası sayılan Frederick W. Taylor,

• On dört yönetim ilkesini ortaya koyan Fransız mühendis Henry Fayol,

• On dört ilkesi ile Profound Knowledge – Derin Bilgi çağını açan W. Edwards Deming,

• Her sonucu meydana getiren nedenleri, yüzde 20’si hayati önemdeki nedenlerdir, yüzde 80’i ise ıvır zıvır çok veya faydalı çok nedenlerdir olarak ifade edilen Pareto İlkesinin isim babası ve Kalite Planlama, Kalite Kontrol ve Kalite İyileştirme aşamalarından oluşan Kalite Üçlemini öneren Joseph M. Juran,

• 1940 yılında Amerikan Standartlar Birliğinin kalite kontrol tekniklerinin standart hale getirmesini ve mümkün olan yerlerde uygulanmasını isteyen Amerikan Harp Bakanlığı,

• 1940’lı yıllarda Balık kılçığı adıyla da bilinen Neden-Sonuç şemalarını ve Kalite Çemberlerini kazandıran Koura Ishikawa,

• 1945’lerde Beyin Fırtınası tekniğini uygulayan Alex Osborne,

• 1950 de Deming Ödülünü ihdas eden kadirşinas Japonlar,

• Toplam Kalite Kontrolü kavramını ortaya atan Armand V. Feigenbaum,

• Kalite kaybı fonksiyonunu ve Taguchi Yöntemleri adıyla bilinen kaliteyi iyileştiren ve maliyetleri düşüren metodolojiyi geliştiren Genichi Taguchi,

• BS 5750 adıyla bilinen kalite standartlarını ortaya koyan BSI, İngiliz Standartlar Enstitüsü,

• 1979’da, 14 adımlık kalite iyileştirme programını öneren ve Sıfır Hata kavramını geliştiren Philip B. Crosby,

• 1950’lerde Japonya’da başlayan kalite atağını, 1980 yılında “Japonlar yaptı, biz niye yapmayalım?” programları ile hem Amerika’ya getirten hem de koca Deming’’i Amerikalı’lara tanıtan Amerikan NBC Televizyonu,

• 1987 de ISO 9000 serisi standartları yayınlayan International Organization for Standardization – Uluslararası Standartlar Örgütü,

• 1987 yılında Amerikan Ulusal Kalite Ödülü olan Malcolm Baldrige National Quality Award adı altında ihdas eden Amerikan Kongresi,

• 1990’lı yıllarda Avrupa Kalite Ödülünü ihdas eden European Foundation for Quality Management, ülkemizde Tüsiad – Kalder” Kalite Ödülünü ihdas eden kuruluşlar,

• EFQM Ve Tüsiad Kalder Ödülünü alan mümtaz Türk Kuruluşları,

• 1993 yılında ülkemizde hizmet ve turizm alanında ilk kez TS-ISO 9001 Kalite Güvence Sistem Belgesini alan Turtel Tatil Köyleri çalışanları,

ve daha bildiğimiz ama sıralayamadığımız, bilmediğimiz için söyleyemediğimiz daha nice öncüler ve mütevazı kahramanlar.

Toplam Kalite olgusuna 20 yüzyıldaki tarihi geçmişi içinde bakıldığında şu manzara ortaya çıkmaktadır:

1940’larda Kalite kontrol kavramı ve mühendislik uygulamaları ile başlayan kalite hareketi zaman içinde pek çok katkı ile bu sınırların dışına taşarak yönetim uygulamaları alanına doğru ilerlemiş ve 1970’lerde Sistem Yaklaşımının yaygınlaşması ile beraber 1980’li yıllarda Kalite güvencesi, daha sonra toplam kalite yönetimi başlıkları altında ilerleme kaydetmiştir.

Kalite yolculuğu o günden beri devam ediyor. Juran, 21 yüzyılı Kalite Çağı[iii] olarak adlandırıyor. Bu gelişmenin içinde önemli bir noktada Toplam Kalite’nin mühendislik, psikoloji, sosyoloji, antropoloji, istatistik, davranış, yönetim bilimleri dahil çok disiplinli bir yaklaşım olması.

Sac Ayağı

Sac ayağı, üç ayaklı destek demektir. Bir düzlemi tanımlamak için en az üç noktaya ihtiyaç vardır. toplam kalite yönetimi de işte böyle bir sac ayağı olarak düşünülmelidir.

Toplam Kalite Yönetimi teriminin sözlük tanımı olmadığı gibi üzerinde mutabakata varılan ortak bir tanımı da yoktur. Bazıları, Toplam Kalite Yönetimini, kısaca bir işi yönetme yolu olarak tanımlamakta diğer bazıları tanımlamaktan çok tasvir etmek üzere ciltler dolusu yazılar yazmaktadır. Kuşkusuz kalite entel, aydın, okur, yazar, az bilir, çok bilir, cahil cühela, velhasıl herkes tarafından anlaşılmadığı takdirde uygulanma şansı da o kadar az olmaktadır.

Kalite ustası Ishikawa basit, kolay, anlaşılabilir, kullanılabilir bir hale gelmesi için neden-sonuç şemasını herkesin kolayca anlayabileceği (özellikle Japonya gibi balık ile haşır neşir olan toplumlarda) balık kılçığı şeklinde göstermeyi tercih etmiştir.

Toplam Kalite Yönetimi bileşimi üç kavramın bir araya gelmesi ile oluşmuştur:

Toplam

Toplam bütüne ilişkin, bütünü oluşturan, her şeyi kapsayan, kavrayan, içine alan, top yekun, bütünleşik anlamına gelir.

Kalite

Kalite, müşteri istek, beklenti, ihtiyaç ve önceliklerini karşılayacak özelliklerin kullanıma uygun hale getirilmesi demektir.

Yönetim

Yönetim, planlama, yürütme, kontrol, yönlendirme, liderlik, motivasyon, eğitim - yetiştirme ve benzeri işlevlerin yerine getirilmesidir.

Bu noktadan hareket ederek şöyle bir tanım yapabiliriz:

Bir kuruluşun bütününde, müşteri istek beklenti ve ihtiyaçları karşılayacak mal ve hizmeti üreten kuruluş çevrimlerinin yeterlilikten mükemmelliğe doğru gidecek şekilde planlanması, organizasyonu, yürütülmesi, koordinasyonu ve kontrolüne, toplam kalite yönetimi denir.

Toplam Kalite Yönetimi teriminin kullanımının başlangıcının, ABD Deniz Kuvvetleri Hava Sistemleri Komutanlığı tarafından, 1985 yılında ilk kez, kalite iyileştirme çalışmalarına Japon yaklaşımlarını tarif etmekte kullanıldığı bilinmektedir.

Aradan geçen 15 yıllık süre zarfında, Toplam Kalite Yönetimi bir çok anlam kazanmıştır.

Toplam Kalite Yönetimi olarak bilinen teknik, “kuruluş yönetiminin uzun dönemli başarıya müşteri tatminini sağlayarak ve hatta aşarak” yaklaşması demektir.

Toplam Kalite Yönetimi, çevrimlerin, mal ve hizmetlerin, çalışma kültürünün iyileştirilmesinin tüm çalışanların istekli ve aktif katılımı ile yapılabileceği anlayışını yansıtır.

Toplam Kalite Yönetimi, kuruluşta hem çalışanlara hem de kuruluşun hizmetlerini alan topluma yarar sağlar.

Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarının ana hareket noktası gelişen ve değişen rekabet koşullarına, hedef müşteri istek, ihtiyaç ve beklentilerine daha kolay uyum sağlayacak kalite sistemini kurmak, yerleştirmek, uygulamak ve tetkikini yapmak, işletmenin endüstri önderliğini korumaktır.

Kalite Sistemi ve Yönetimi uygulamalarını uluslararası kabul gören kalite öz değerlendirme standartlarına (ISO 9000) veya kriterlerine Malcolm Baldrige, EFQM veya Tüsiad-Kalder gibi) göre değerlendirmek mümkündür.

Toplam Kalite Yönetimi, bir kuruluştaki kalite sisteminin başlatılması, yapılandırılması, yönlendirilmesi ve idaresidir.

Uygulamaya sanayi kesiminde ve özellikle imalat ile ilgili sahalarda başlandığı için önceleri Toplam Kalite Yönetimi bir mühendislik yaklaşımı ve çözümü olarak algılanmıştır.

Son on yıl içindeki, bilhassa hizmet kesiminin ekonomi içindeki payının hızla artması, hizmet özellikleri ve şartlarının sanayi özellikleri ve şartlarından çok farklı olduğunun öğrenilmesi gibi gelişmeler sonucunda

Toplam kalite yönetimi, yönetimin kalitesi kadar, kalitenin yönetimi ile uğraşır.

Daniel Hunt

Toplam Kalite Yönetiminin, bir yönetim konusu ve uzmanlığı olduğu, mühendislik yanında istatistik, psikoloji, sosyoloji, antropoloji, insan bilimleri, siyasi bilimler, eğitim ve diğer teknik dallar gibi operasyonel seviyede yararlanılan bir destek disiplini olarak değerlendirilmesi gerektiği kabul edilmiştir.

Toplam Kalite Yönetimi, müşteriyi odak noktası almasını ifade etmek üzere zaman zaman

Pazara Yönelik Kalite Yönetimi

Müşteriye Yönelik Kalite Yönetimi

adları ile de bilinmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi, yönetimin önderlik ettiği, müşteriyi odak noktası olarak kabul eden, işletmedeki fonksiyonları değil çevrimleri esas alan, yönetim kararlarının sağlıklı bilgi-veri toplanması ve analizine dayandırıldığı, tüm donanım, yazılım ve insan kaynaklarının hardware (donanım) - software (yazılım) – humanware (insan unsuru) bir bütünlük içinde mobilize edildiği bir yaklaşımdır.

Kalite Yönetimi, tesadüflere bırakılmayacak kadar önemli olmuştur.

Philip Crosby

Şimdi, Toplam Kalite Yönetiminin, içine girme veya düşme nedenleri, hikmeti, hedefleri, sıfırlama marifetleri, ne getirip ne götürdüğü, nasıl engellendiğine bakalım.

İhtiyaç, istek, beklenti ve öncelik

Toplam kalite yönetimine startı, ihtiyaç, istek, beklenti ve öncelik verir. Bu dört kavramı iyi ayırt ve analiz etmek gerekir, çünkü kalitenin sırrı bunların ardında gizlidir.

İhtiyaç

İhtiyaç, insan tarafından hissedilen kendine veya başkasına ait bir yokluk halidir, acıkmak, susamak gibi. İnsanlar ihtiyaçlarını gidermek üzere harekete geçerler.

İstek

İstek, bir ihtiyacı tatmin etmeye yönelik olan nesne, insan, veri veya olaydır. Açlığı gidermek için yemek, dinlenmek için müzik, sosyalleşmek için insanlarla buluşmak, giyeceğine karar vermek için hava ısısını öğrenmek gibi. Aç birisi açlığını gidermek için değişik seçeneklere sahiptir – kebapçıda İskender kebap yiyebilir, boğazda mükellef bir balık ziyafeti hayal edebilir, köşedeki büfeden ayaküstü köfte atıştırabilir. Susuzluğu gidermek için değişik seçenekler vardır – su, çay, kola, gazoz, meyve suyu içmek gibi.

Beklenti

Beklenti, ihtiyacı karşılayacak isteklerin karşılığı olarak elde edilmesi düşünülendir. Döner yemek istenirse, dönerin iyi pişmiş olması, domates, yanındaki kızarmış patatesin ve soğanın bol olmasını beklenir. Mükellef bir balık yemeği için beklentiler çok daha yüksek olabilir. Su isteyenlerin, suyun sağlıklı yöntemlerle şişelenmiş olmasını, istediği ısı derecesinde olmasını, temiz bir bardakta verilmesi gibi beklentileri vardır. Kola isteyenler, kolanın gazı kaçmamış bir şekilde soğutulmuş olarak servis edilmesini, temiz bir bardağın içinde de bir limon dilimi bulunması beklenir.

Öncelik

Öncelik, müşteri istek ihtiyaç ve beklentilerin onlar için önem sırasını gösterir. Susamış bir müşteriye su vermek yerine hangi daha başka hizmetleri verdiğinizi anlatmanın bir anlamı yoktur. Şarabını yemekte içecek olan kişiye tatlısını yerken şarabı yetiştirmek da aynı derecede anlamsızdır. Pizza dükkanına gidince garsona,

“Bana orta boy napoliten bir pizza ile bir light cola getirin. Acele işim var çabuk olsun.”

dersiniz ama aynı garsona,

“Bana iyi davran, yemeği önüme nazik bir şekilde koy, gülümseyin ve hesabı ödeyince teşekkür et, giderken de güle güle de.”

demezsiniz ama bunların olmasını beklersiniz.

Zaman zaman bu dört kavram, “ihtiyaç, istek, beklenti ve öncelik” birbiri ile iç içe girmiş vaziyettedir. “Bana önce limonlu soğuk bir bardak kola verin.” dediğimizde hem ihtiyaç, hem istek, hem beklentimizi hem de önceliğimizi ifade ederiz. Aslında hizmet verenlerin bu dört kavramı birbiri ile bağdaştırması gerekmektedir. Her ihtiyacın tek tatmin aracı yoktur ve her tatmin aracından beklentiler aynı olma zorunda değildir.

Hizmet, mal ile beraber gelen, onu tamamlayan, gelmesi de şart olmayan ancak zaman zaman beraber geleceği ümit edilen, maddi olmayan kısımdır, kimi zaman gözle görünür, kimi zaman hissedilir ama elle tutulmaz, yaşanır, tadı damakta kalır ama alınıp götürülemez.

Kalite Siftahı

Kişi ve kuruluşlar kaliteye neden bulaşır? Herhalde kişi yaşam düzeyini geliştirmek, hayatı kendisi ve herkes için kolaylaştırmak, mutlu bir yaşantı sürmek için bulaşır. Kuruluşların toplam kalite çalışmalarına yönelmenin arkasında daha farklı nedenler olabilir. Bu nedenleri iki kategoride düşünmek mümkündür: Kuruluş içinden kaynaklanan nedenler ve kuruluş dışından gelen “Kulağını çekerim, ha...” gibi baskılardır.

Çalışanlar yeterince verimli ve memnun değil !

"Çalışanlar arasında sosyal huzursuzluk, motivasyon eksikliği var o halde en iyisi bir kalite programı başlatalım" anlayışıyla yapılan çalışmalardır. Burada başka bir sorunu çözmek için kalite çalışmasına sarılma söz konusudur. Yanlış teşhise yanlış tedavi uygulanması ihtimali yüksektir. Kısa dönemde sonuç alınamayınca zaten gönülsüz olan kişiler kabahati toplam kaliteye atarlar.

Kuruluş içinde koordinasyon eksikliği var !

"Departmanlar arası koordinasyon eksikliği var, herkes kendi kalitesi ile ilgili Toplam Kaliteye ilgi yok" anlayışı ile hareket edilir. Koordinasyon eksikliğini gidermek için çevrimlerin yeniden analizi gerekir, işleri olduğu gibi devam edip, sonunda sorun koordinasyon eksikliği demek yanlıştır.

Kuruluşta heyecan eksikliği var !

Kimi kuruluşlarda “çalışmalara yeni isim koyalım, heyecan katalım! Ama heyecanı düzeni bozmadan yapalım.” anlayışı baskın çıkabilir. Buna "Eski yöntemlerle devam edelim, hep böyle yapıyorduk niye değiştirelim ancak yeni bir ad koymak gerekiyorsa toplam kalite diyelim" yaklaşımı denebilir. Eski tas eski hamam ama hamamın adı değişik, birazda modern olsun. Buna benzer bir yaklaşım da “Sloganlarla işi bitirebiliriz!” yaklaşımıdır. "Her yere poster yerleştirelim, bülten yayınlayalım, T-shirt dağıtalım" yaklaşımı. Sloganlarla bu işi yaparız, hem de ucuza gelir.

T-shirt dağıtırız!

Corc - “Toplam Kalite’yi nasıl kurumsal hale getireceğiz.”

Ermiş - “Herkese üzerinde ‘1999-2005. Biz bir numarayız.’ yazılı T-shirt dağıtırız. Bir de toplantı düzenleriz, ben durumu anlatırım, olur biter.”

Modaya uyalım!

"Herkes yapıyor bizde yapalım, Japon örneğini izleyelim, modaya uyalım" yaklaşımı. Herkesin yaptığı herhalde doğrudur onun için bizde yapalım, diğerlerinden geri kalmayalım.

Kurtarıcımız olabilir!

"Dahiyane bir buluş gibi görelim, genel amaçlı kalite araçlarına sarılalım, kalite çemberleri ve istatistik çevrim kontrol teknikleri kullanalım" yaklaşımı. Sorun ölçümleme ve çalışma grupları ile ilgilidir, istatistik teknikler ve kalite çemberleri bu işi çözebilir.

Önce bir deneyelim !

"Orada burada biraz kalite çalışması yapalım, sonra her yere yayarız, global bakarız" yaklaşımı. Toplama varmak için tek tek parçaları ele alalım, önemli bir iki yerden başlayalım sonra herkesi dahil ederiz.

“Müşteri istiyor!”

"Toplam Kaliteyi müşteri istiyor, ve hatta zorluyor, mecburen yapacağız." yaklaşımı.

“Kaliteden kazanalım!”

"Toplam Kalite önümüzdeki çağın yöntemidir, ciddi bakalım, ısrar edelim, her çalışanı dahil edelim, kaliteden kazanalım" yaklaşımı. Toplam Kalite Yönetimine temel oluşturan çalışmaların ilk uygulama alanı imalat endüstrilerinde başlatılmıştır.

Gönüller bir olunca samanlık seyran olur.

Kerameti Kendinden Menkul

Toplam Kalite çok yönlü bir uygulamadır. Bir yerde, kişide, kurumda, hizmette, malda toplam kaliteden bahsetmek için bir çok özelliğin bir arada yer alması gerekir. Bu özelliklerin başlıca olanları şunlardır:

Bilgi ve beceriyi işe tatbik etmek…

Çağımız bilgi çağıdır . Güç insan kaslarında değil beynindedir. Bilgi ve becerinin tatbik edilmediği bir işin başarı şansı ortadan kalkmaktadır.

Yüz dolar mı?

Ermiş’in kalorifer kazanı bozulur, bir tamirci çağırır. Tamirci kazanın etrafında bir döner, daha sonra alet çantasını açar ve içinden bir tane çekiç çıkarır. Kazanın üstünde bir vananın olduğu yere bir çekiç darbesi vurur, kazan çalışmaya başlar.

Ermiş - ”Aman” der, “Teşekkür ederim. Bana büyük iyilik yaptın.” Birazda işi ucuza kapattığını sanarak, “Kaç para borcum?” diye ekler arkasından.

Tamirci, sakin bir tavırla - “Borcunuz 100 dolar.” der.

Ermiş birden yüz dolar sözünü duyunca şaşırır - “Ne yani bir çekiç darbesi için yüz dolar mı istediğini söylüyorsun bana?”

Tamirci, hiç istifini bozmadan gene sakin tavrı ile cevap verir - “Hayır, çekiç vurma 1 dolar, nereye vuracağını bilmek 99 dolar. Toplam 100 dolar. “

Ben lise yıllarında psikoloji kitabımda okuduğumu sandığım bu öykü, biraz daha farklı bir anlatımla Eric Berne’nin “The Structure and Dynamics of Organizations and Groups” adlı kitabının önsözünde de yer almaktadır.

Tüm kuruluşta her kademede çalışanı kalite sistemine dahil etmek…

İster basık, yassı, az sayıda hiyerarşik kademeli, ister sivri, dik, çok sayıda hiyerarşik kademeli olsun, kuruluşun değişik katmanlarındaki çalışanları fark gözetmeksizin sisteme ithal etmek gerekir. Bu dahil etme sözde kalan bir dahil etme şeklinden çok bizzat insan kaynaklarından azami ölçüde yararlanmayı mümkün kılan bir dahil etme şeklinde ortaya konmalıdır.

Yeni fikir, düşünce, kavram, yöntem ve teknik üretmek…

Toplam Kalite Yönetimi içinde sürekli iyileştirme kavramı yer alır. Her yapılan işi yapmanın henüz keşfedemediğimiz daha iyi yapılmasına ait yöntemlerin olduğu bilinci tüm kuruluş çapında yaygınlaştırılmalı ve çevrimler periyodik olarak gözden geçirilerek nelerin iyileştirilebileceği saptanmalıdır.

Düşünce yapısında köklü değişiklik yapmak…

Toplam Kalite Yönetimi çalışmalarına en büyük engeli "Bu iş hep böyle yapılırdı niye şimdi değiştirelim?" düşüncesinin hakim kılınmasıdır. Eski tellak zihniyeti ile yeni tas ve hamam bir fayda sağlamaz. Eski tas, eski hamam ama yeni tellak zihniyeti ile çok mesafe alınır.

Şartlı standart[iv]

İstanbul Defterdarlığı Vergi Daireleri İşlemleri Standardı yayınlar. Standart çok basit – önce işlem türü yazıyor, yanında ilgili servis belirtiliyor ve en sonda işlem süresi ifade ediliyor. Örneğin bir evrak kayıt işinin evrak servisince 5 dakika içinde yapılacağını, beyanname kabul işleminin vergilendirme servisince 10 dakikada, vergi levhası tasdikinin gene vergilendirme servisince 5 dakikada yapılacağını bu çizelgeden kolayca öğrenebiliyor. Ancak, bu süre standardını koyanlar altına önemli bir not düşmeyi de ihmal etmezler: Bu işlemlere ait standart süreler “bilgi ve belgelerin tam ve eksiksiz olması”, bilgisayar sisteminde “teknik arıza” olmaması ve beyanname kabul ve vergi ödemenin “son günü olmaması” hallerinde geçerlidir. Vergi dairesine yolu düşenler bilirler orada sorun, beklenen süreden çok insanların gördüğü muameledir. Zihniyet hala limon yalamış gibi “ ekşi ve niçin geldin, beni rahatsız ettin bakışlı” çalışanlara bir standart koymayı aklına dahi getirmemekte, vergi dairesine gitmeye gerek bile olmayan işlemler için şartlı süre belirleyerek, vatandaşın ağzına bir parmak bal çaldığını sanır.

Takım çalışması…

Takım çalışması artık sakız gibi çiğnenen, her ağzından hemen dökülen bir kavram olmuştur. Bir departmanda yapılan çalışmalar genellikle takım çalışmasına örnek olarak gösterilir. Bu aslında takım çalışmasını göstermekten ziyade iş bölümü sonucu meydana gelen bir birliktelikten öteye geçmez. Takım çalışması tüm çevrimlerin arasındaki problemleri çözmeye, yenilik yaratmaya, parçaların toplamdan daha büyük sonuç vermesi, sinerji yaratması için müştereken ve müteselsil şekilde çabalamak demektir.

Çalışanların yaptığı işe sahip olması…

Çoğumuz bir işi başkasına sahiplendirme uğraşı içindeyiz. Pek azımız kişinin kendi işini sahiplenmesini nasıl çözüme kavuştururuz arayışı içinde.

Kuruluş yapısını basitleştirmek ve yalın hale getirmek…

Yalın, az katmanlı, az hiyerarşik basamaklı kuruluşların çevrelerine hızla intibak ettiklerini biliyoruz, ancak güvensizlik nedeni ve astları yakından ve sıkı kontrol ihtiyacımızı tatmin için kademe üstüne kademe yerleştiriyoruz.

Kurum kültürü yaratmak…

Kurum kültürü tarif etmesi zor, görünce anlaması kolaydır. Bir çok kuruluşun kültürünü içeri girince genellikle “birkaç dakikada” anlamak mümkündür.

Problem kapıda!

Önemli bir kuruluşun Genel Müdürü telefonla yönetim danışmanlığı yapan Corc’u arar - “Corc, yarın, mutlaka bana gel önemli bir problemim var.”

Ertesi sabah Corc, arkadaşını ziyarete gider. Kapıdaki görevli, bir dergi okumaktadır.

Corc, adama - “Genel Müdür ile randevum var.” der

Adam kafasını kaldırmadan telefonu çevirir ve karşısına çıkana - “Burada birisi var, genel müdür ile randevusu olduğunu iddia ediyor.”

Karşısındaki kişi sorsa gerek, Corc’a dönerek “Adınız neydi?” der. Corc adını verir.

Adam telefonda “Corc” dedikten sonra dergisine dönerek umursamaz bir ses tonu ile “beşinci kat” diyerek ilerideki asansörü gösterir. Corc, asansöre yönelir, beşinci kata çıkar.

Kapıda genel müdürün sekreteri onu beklemektedir. Gülümseyerek, “Hoş geldiniz. Sizi bekliyor.” der ve genel müdürün odasının kapısını açar.

Genel Müdür hemen yerinden kalkarak kapıya hızla yönelir, Corc’un elini sıkar ve “İyi ki hemen geldin, bir problemin var!” diye söze başlarken, Corc, arkadaşının sözünü keser, “Biliyorum” der, “Problemin kapıda.”

Müşteri tatminini azami kılmak…

Müşteri tatmini, performansın en önemli göstergelerinden biridir. Bilançonun kar hanesinin müşteri tatmininden mi, yoksa piyasanın kur farkı, aşırı talep, rant, vergi indirimi gibi yapay zaaflarından mı kaynaklandığını bilmek gerekir. Müşteri tatmini hem iç müşteriyi (müşterilerin para ödediği çalışanları) hem de dış müşteriyi (mal ve hizmet karşılığı para ödeyenleri) kapsar.

Çevrim analizi yapmak…

Her iyileştirme çevrim analizi ile başlar. Orada burada birkaç ufak tefek iyileştirme ile bir yere varılmaz. Çevrimler arası ilişkilerin iyi kavranması gerekir.

İş görme usul ve standartlarını sürekli yüzde100 tatbik etmek…

İş ve yönetim çevrimlerini belli ölçümleme kriterlerine bağlamamak kuruluşların yumuşak karnıdır. Çevrimine hakim olmayan işine de sahip olamaz.

Davranış değişmesi…

“Yaptığımız aynı şeyleri başka türlü yapabilir miyiz?” sorusu sormak alışkanlığı kazanılana kadar kimseden hiç bir davranış değişmesi beklenmemelidir.

Çalışanların kişisel gelişmesini ve mesleki ilerlemesini sağlamak…

Kişilerin ilerlemesi, gelişmesi, mesleklerinde aşama kat etmesi sayesinde bu bilgiyi topluma yaymak mümkün olur. Buna harcanacak çabayı “öğretirsem kaçar başkasına gider” cinsinden ilk çağ anlayışı ile esirgemek bindiği dalı kesmek ile eş anlamlıdır.

Eğitim ve yetiştirme…

Gerekliliği hiç kimse tarafından tartışılmayan konuların başında gelir. Keşke tartışılsa. Yıllardır okullarda, sonraları televizyonda faydalı olacak diye trafik eğitimi yapılır ancak trafik kazaları, trafik kurallarını ihlaller her gün hızla artmaktadır. Bunca eğitime karşılık niçin başarı sağlanamıyor? Çünkü, eğitimin etkenliğini sıcağı sıcağına ölçmediğiniz ve rotanızda gerekli düzeltmeleri yapmadığınız takdirde eğitimle ne elde ettiğinizin farkına varamazsınız.

Toplam Kalite Hedefler

Toplam Kalite Yönetimi

• Müşteri istek, ihtiyaç, beklenti ve önceliklerini karşılayacak mal ve hizmetlerin,

• Yalın bir organizasyon yapısı içinde,

• Çalışanların aktif katılımı, yetkilendirilmesi, güçlendirilmesi ve dolayısıyla sorumlu tutulması,

• Çevrim bazında, dikey, yatay ve çapraz fonksiyonel grupların takım çalışmasına yönlendirilmesi,

• İşletme çapında etkin bir iletişim ağının çalıştırılması,

• Bilinçli maliyet kontrolü ile maddi, maddi olmayan ve insan kaynaklarının verimliliğinin artırılması,

• Bütünleşik eğitim ve yetiştirme programları desteği ile üretilmesini ve sunulmasını

hedefler.

Kaliteyi Tökezleten Manialar

Toplam Kalite uygulamalarının önüne takoz koymak veya engel koyup tökezletmek çok kolaydır. İşte bu kolayca tökezlemeye neden olan etkenlerin önemlilerini sıralayalım.

Üst yönetimin taahhüt altına girmemesi…

Kalite, boylu boyunca olur. Çoğu kez üst yönetim ben “Toplam kalite yönetimini biliyorum, benden aşağısı yapsın!” yanılgısına düşmektedir. Boyundan aşağıya kalite olmaz. En başta üst yönetimin kalite hedeflerini ve politikasını tayin etme, kalite önceliklerini belirleme, kritik kalite sorunlarına eğilme, strateji ile kalite arasındaki bağı kurmak ve sağlamlaştırmak şeklinde yapacağı önderlik gelir. Boşuna “balık baştan kokar” denmemiştir.

Çalışanlarca özümlenmeme ve sahiplenmeme…

Gerçekçi kalite hedef ve beklentilerinin çalışanlar tarafından anlaşılmadığı, yarar sağlamayacağı sanıldığı, yararına inanılmadığı, veya umursanmadığı için özümlenmemesi ve sahiplenilmemesi en büyük engellerden bir başkasıdır.

İki uç arasında gidip gelmek…

Bir aşırı uçtan diğer aşırı uca sallanıp durmak tutarsızlıktır. Toplam Kalite tutarlılık bekler. Ya, çok otoriter davranış, katı bir hiyerarşik yapı içinde düşünme ya da “Bırakalım geçsinler, bırakalım yapsınlar” yaklaşımı arasında bocalama tutarsızlığı artırır.

Berrak misyon ve vizyon yokluğu…

Misyon ve vizyon açık ve seçik bir tarzda çalışanların katılımı ile beraber ortaya konmadığı takdirde sahiplenme olmaz ve çalışanlarca “İcat ederken bana mı sordular?” diye reddedilmesi kolaylaşır.

Çok yüksek hedeflerin konması…

1970’li yıllarda limbo dansı çok modaydı. Bu dans iki sırık arasına yatay konulan bir çıtanın altından müzik eşliğinde geçilmesi şeklinde yapılırdı. Çıta önce herkesin geçebileceği bir yüksekliğe konur, daha sonra her turda çıtanın seviyesi düşürülerek geçemeyenler sıra ile elenir, en son kalan kişi yarışmayı kazanırdı. Her seferinde zorlaşan çıtanın altından geçme hedefi temsil ederse şu benzetme yapılabilir. Çıta çok aşağıda ise üstünden atlamak kolaydır. Çıtanın çok yukarı konması halinde ise nasılsa ulaşamam düşüncesi ile çıtanın altından geçmek kestirmesine başvurulması benimsenebilir.

Müşterileri ve çalışanları dinlememe…

Dinlememe, en büyük özürdür. Dinleyerek yönetenlerin, konuşarak yönetenlere oranla daha başarılı olduklarına şahit oluyoruz. Bu dinleme sadece o müşteriler ile sınırlı kalmamalı, çalışanları da kapsamalıdır.

Çok sayıda etken olmayan toplantılar…

Toplanarak iletişim kurulacağı yaygın bir yanılgıdır. İletişim toplantılarla kısmen sağlanabilir. Toplantı sayısının çok olması bir müddet sonra toplantıları kendi başına bir iş haline getirir.

Hendrickson’un Yasası

Bir sorun çok sayıda toplantı yapmayı gerektiriyorsa, sonunda toplantılar sorundan daha önemli hale gelir.

Güvensizlik - kuşku duyulması – korku…

Deming’in 14 kuralından sekizinci kuralı “Çalışanlarda korkuyu söküp atın.” der. Korkuyu yok edilmediği takdirde hiç bir yere varılmaz.

Yaratıcılık korkusu…

Yaratıcılık korkusu da Toplam Kalitenin önüne ciddi setler çeker. Yaratıcılıktan korkmaya yol açan değişik korkular vardır:

• Birey olma korkusu,

• Yanlış yapma korkusu,

• Aptal durumuna düşme korkusu,

• Eleştiri alma korkusu,

• Kötü emellere alet olma korkusu,

• Beceriksizliğini tescil edilmesi korkusu

• Yalnız kalma korkusu,

• Gelenekleri çiğneme korkusu,

• Alışkanlıkları kaybetme korkusu,

• Başkalarının ayaklarına basma korkusu,

• İş arkadaşlarının sevgisini kaybetme korkusu

bunların başta gelenleridir.

Değişmeye direnme…

Kuruluşlardaki insanları değişme karşısında gösterecekleri tepkiyi genelde şöyle bir kategoriye ayırma eğilimi vardır: İlk yüzde20 “yenilikçiler” (Yazarın notu - bu yenilikçiler ile kendilerine yenilikçilik adını yakıştıran takiyyeci - sözde yenilikçi eyyamcı - takımı birbirine karıştırılmamalıdır), son yüzde 20’si “her zaman her şeye karşı” olan tutucular ve diğer yüzde 60 ise “hiçbir değişiklik olmasın, ama olursa ve taraf tutmak gerekirse, kim baskın çıkar, beni ikna ederse oraya kayarım” diyen aradakilerdir.

Direnmenin neye karşı yapıldığını iyi tespit etmek gerekir. Değişikliğin konusuna ve içeriğine direnme olabileceği gibi, ortaya atılan değişme yoluna da direnme olabilir. Bir de değişim aracısı kişiye (liderine, öncüsüne) direnç gösterilebilir.

Değişme direnç ise duygusal, psikolojik, sosyolojik nedenlerle olabilir.

• Kontrolün elden çıkması veya el değiştirilmesi...

• Aşırı belirsizlik...

• Hoşgörü yetersizliği...

• Hazırlıksız yakalanıp mahcup duruma düşme...

• Alışkanlıklara ters gelmesi...

• Ayıbın yüze vurulması...

• Gelecekte oluşabilecek rekabet endişesi...

• Ailevi veya kişisel nedenler...

• Daha çok iş yükü...

• Daha önce yaşanan kötü deneyimler...

• Bir tehdit veya tehlike sezme...

gibi nedenlerden kaynaklanabilir.

Anlamlı ölçümlerin kullanılmaması...

Başarıyı sadece sayısal değerlere bağlama tüm dikkatlerin bunlar üzerinde yoğunlaşarak diğerlerinin pahasına bunların gerçekleşmesi için çabalanabilir. Deming ustanın 14 kuralının on birinci “Sayısal hedefler, sayısal kotalar ve amaçlara göre yönetimi kaldırın, yerine liderliği yerleştirin” diyor.

Sabırsızlık - acelecilik – sebatsızlık...

Toplam Kalite “akşamdan sabaha” gerçekleşmez. Aceleniz varsa daha sonra sakin bir zamanda başlatın, kalite çalışmaları aceleye gelmez. Yetişilmeyince kaçacak bir şey olmadığı gibi yetişene de birincilik madalyası verilmemektedir.

Bir Toplam Kalite Yönetimi çevrimi ‘çabuk çare’ stratejisi değildir. Toplam Kaliteyi geliştirdikten bir kaç ay sonra “kuruluşun dikiz aynasından rakiplerinizin silindiğini” göremeyeceksiniz.”

Thomas Berry

Bilançoya ve son satırına aşırı tutku...

Bilanço mali değerleri gösterir. Bilançonun altı da size geçmişten ne kaldığını gösterir. Bilanço, ne ileriyi ne de ölçmediğiniz başarısızlıkları gösterir.

Toplam Kalite Yönetimi varılacak bir son değil, iyileştirmeye yapılan bir yolculuktur.

Daniel Hunt

Kaliteyi yatırım kalemi yerine genel gider kalemi olarak görmek...

Kaliteye yatırım, insana yatırım demektir. Çoğu kez, insana yapılan yatırım “havaya savrulan para” gibi görülür, zira adam kaçar, arsa, bina kalır.

Nereden başlayalım?

Corc – “Kriz var! Tasarrufa nereden başlayalım?”

Ermiş – “Toplam kalite için ayrılan eğitim fonlarından!”

Kök nedene inmek yerine üstün körü çözümler üretmek...

Murphy yasalarınca, kestirme, iki nokta arasındaki en uzun yol olarak kabul edilir. İyi analizi yapılmamış bir sorunun çözümü de ancak analizi kadar iyi olur. Akla ilk gelen, etrafa hoş görünen, taraftar toplayan çözümlerin en optimal çözümler olduğu söylenemez.

Adına proje demek...

Toplam Kalite çalışmalarına bir proje gibi bakmak, işine gelince sitayişle bahsetmek, işine gelmeyince bildiğini okumak çalışmaların inandırıcılığını ortadan kaldırır.

Sıkıntıya gelememek...

“Bir an önce bitsin artık bıkkınlık geldi.” sözü yerine “Her gün yeni bir şey keşfediyorum.” denildiğinde başarı sağlanır. Her şeyin teknik bir zamanı vardır. İnsan 9 ay 10 günde dünyaya gelir. “Hamilelik döneminde sıkıntıya gelemem” diyebilir misiniz ? Derseniz, o zaman da “çocuk doğurmaktan vazgeçin kendinize evlat edinin” derler. “Evlat edinilebilir ama toplam kalite edinilemez.”

Beklentilerin makul ölçüleri aşması...

“Dağları aşalım, ovalarda koşalım” temennisi iyidir, güzeldir ama 100 metreyi 11 saniyede koşandan 8 saniyede koşmasını beklemek, arkasından 3 metre atlayanın 5 metre atlamasını beklemek, maratonu 3 saatte koşan birisinin 2 saat 30 dakikada koşmasını beklemek makul mudur? Sonuca, yüzde 5 – 10 değişme gibi kaizen adı verilen küçük adımlarla gidilebilir, yahut yüzde 500 - 1000 değişme gibi quantum adı verilen dev adımlarla ilerlenebilir.

Aşırı eğitim ve yetiştirme...

Çalışanlara her şeyi öğretelim, okutalım, onları adam edelim düşüncesi gereksiz harcama yaptırır. İnsanlarca gereksinimi hissedilmediği takdirde öğrenme olmaz. İhtiyacı kabul ettirmek yanında eğitimi ihtiyaç kadar dozunda vermek de önemlidir. Aşırı eğitim, hiç eğitim vermemek kadar zarar verebilir.

Aşırı iletişim veya iletişim eksikliği...

Kuruluşlarda etkili bir iç ve dış iletişim ağının kurulması yerine bir karardır. Bu çabalar aşırılığa kaçtıkça veya tersi olan yeterinden az iletişim halinde, Toplam Kaliteye büyük zarar görmeye başlar.

Yapılan bir araştırmada yukarıda sıralana bu maniaların önem sırası, Toplam kalite çalışması yapanlarla, hiç zahmete katlanmayanlar yani yapmayanlar arasında farklılık gösterdiği tespit edilmiştir.[v]

Toplam kalite çalışmalarından mucize beklemeyin. Aman, engellere dikkat edin. Anlatılan başarı hikayelerini sorgulayarak dinleyin. Özellikle yabancı danışman kuruluşlarının yirmi küsur yaşındaki deneyimli danışmanlarının ballandıra ballandıra anlattıkları beş haneli dolar etiketli başarı vaatlerini iki defa sorgulayın.

Kalite Sıfırlar

Toplam kalite, doğru yapıldığı takdirde, “bol bol sıfır” alırsınız. Bu sıfırlar solda değil sağda olur.

Toplam kalite yönetimi

Maddi hataları sıfırlamayı.

İnsan hatalarını sıfırlamayı.

Kayıp ve israf edilen zamanı sıfırlamayı.

İstenmeyen insan davranışlarını sıfırlamayı.

Müşteri şikayetlerini sıfırlamayı.

Kaybedilen müşteri sayısını sıfırlamayı.

Zarar ve ziyanı sıfırlamayı.

Sağlıklı olmayan şartları sıfırlamayı

amaçlar.

Bütün bunlar sıfırlanabilir. Ön koşulu bunların sıfırlanabileceği kabul edilmesidir.

Ne Getirir Ne Götürür ?

Toplam kalite yönetiminin sonuçlarını hem müşteri, hem kuruluş, hem kalite, hem de kalitesizlik açısından değerlendirmek gerekir.

Müşteri kaliteli hizmet alırsa –

• memnun olur,

• yaşam süresi uzar,

• dostlarına, arkadaşlarına, yakın çevresine hizmetinizi över,

• sizin adınıza bedava reklam yapar,

• başkalarına tavsiye eder ve sonuçta size yeni müşteri kazandırır

• müşteri size tekrar tekrar geri gelir.

Müşteri kalitesiz hizmet aldığına kanaat getirirse -

• Sizi derhal, eşine, dostuna, iş arkadaşlarına, diğer müşterilere şikayet eder. Her ne kadar dükkanlarda matbu “Şikayetinizi bize, memnuniyetinizi dostlarına söyleyin.” levhasına rastlarsanız da müşterinin buna kesinlikle itibar etmediği apaçık ortadadır.

• Hizmetin dedikodusunu yapar.

Dedikodu, yayıldıkça seyrekleşeceği yerde, koyulaşan şeydir.

Richard Armour

• Kötüler, muhtemel veya kararsız veya karar aşamasındaki potansiyel müşterileri etkiler.

• İşletmenin şöhretine leke sürer.

• Müşteri bir daha geri gelmez.

• Herkese her fırsatta "sakın ha oraya gitmeyin" der, hatta başından geçenlere caydırıcı ilaveler yapar ve sonuçta artan sayıda geçmiş ve gelecek müşteri kaybetmenizi sağlar.

Kalite Öncesi – Kalite Sonrası

Toplam Kalite Yönetimi felsefesini daha iyi kavramak için değişik boyutlarda Toplam Kalite öncesi ve Toplam Kalite sonrasını karşılaştırmakta yarar vardır.

Kalite tanımının odak noktası değişiyor...

Kalite tanımı, Toplam Kalite öncesi mal üzerine yerleştirilirken, Toplam Kalite sonrasında Toplam Müşteri Tatmini üzerine konumlandırılıyor.

Müşteri rasyonel - akılcı değildir, baş belasıdır anlayışı yerine müşteri en önemli kişidir, müşteriye profesyonel hizmet vermek gereklidir anlayışı hakim oluyor.

Müşteriye düşmanca ve ilgisiz bakış, ister al ister alma yaklaşımı müşteriye nazik, saygılı, ihtiyaçlarına anlayışlı, cevap verici yaklaşıma dönüşüyor.

İçe dönükten dışa dönük anlayışa geçiliyor...

Yanlışları yakalamak, kaçakları önlemek, kurallara harfiyen uymak, iç disiplini kurmak ve sürdürmek, mevcut dengeleri korumak, tam ve kayıtsız şartsız kontrol anlayışının hakim olduğu içe dönüklük kafasından, müşteri istek, ihtiyaç, beklenti ve önceliklerine duyarlılık göstermek, yenilikçilik, sürekli iyileştirme ve çalışanları güçlendirme, takviye etmek gibi dışa dönük değerlere doğru kayma oluyor.

Kuruluşlar, kendi küçük dünyalarında hapis olmaktan, çevreye kulak vermeye yöneliyor.

Satıcılar piyasasından alıcılar piyasasına geçiliyor...

Toplam Kalite öncesinde, üretim kuruluşun ürününü piyasaya ittirmesi anlayışı, Toplam Kalite Yönetimi sonrasında üretim, ürünü “müşterinin çekmesidir” kavramına dönüşüyor. Satıcılar piyasası koşullarından alıcılar piyasası koşullarına geçilmeye başlandığı anlaşılıyor.

Zaman ufku uzuyor...

Kısa dönemli ufuk uzun ve orta döneme doğru çekildi. Performans bilançonun mali sonuçlarına bakmak, sermayenin hızlı geri dönüşünü sağlamak yanında pazar payı, uzun dönemli kayıp-kazanç, toplam verimlilik, müşteri tatmini yollarıyla kazanma ekleniyor. Sadece sonuçlara bakılırken hem sonuca hem de o sonucu meydana getiren çevrime bakılmaya başlanıyor.

Onarım (tamir) yerine önleme başlıyor...

Sorunları tamir edelim, onaralım vurgusu, sorunların çıkmasını önlemeye çalışalım anlayışına dönüşüyor. Sorunları çözmek yetki ve sorumluluğu atanmış yetkililerin elinden güçlendirilmiş çalışanlar ve takımlara devrediliyor. Sorunların kaynağı, “bireyler – çalışanlardır” anlayışı yerini sorunların kaynağı, “Yönetim uygulaması, diğer adıyla sistemdir.” haline dönüşüyor.

Yetki ve sorumluluk yaygınlaşıyor...

Kalite sağlama yetki ve sorumluluğu Kalite Departmanının kalın ve yüksek duvarlarını aşıp istisnasız her kademeye ve herkese yayılıyor. Korku ve suçlama, kontrol ve sıkı denetim, baskı kurmaya dayalı yönetim yapısı yerini sürekli iyileştirme için yönlendirme, yön ve araç sağlamaya bırakıyor.

Sürekli ve bilinçli eğitim...

Orada burada, rasgele, asgari sürelerle, yasak savmak için yapılan eğitim ve yetiştirme yerini sürekli ve bilinçli yönlendirilmiş eğitim ve yetiştirmeye bıraktı. İletişim ağırlıklı olarak yukarıdan aşağıya iken, hem aşağıdan yukarıya hem de yanlamasına olmaya başlıyor.

Kalite İnancı

Genelde toplam kalite denilince, bir çok üst kademe yöneticisi, “Bugüne kadar Toplam Kalite mi bize yol gösterdi? Gül gibi idare ettik. Bundan sonra da böyle gideriz. Toplam Kalite diye sonuçta bize ne vereceğini bilemediğimiz bir işle kafaları bulandırmayalım ve zamanımızı boşa harcamayalım!” düşüncesini açıklamaktan çekinmemektedirler.

Bu düşüncenin temelinde “Gelecek, geçmişin bir benzeridir. Geleceği bugünkü araçlarla yönetebiliriz.” varsayımı yer almaktadır. Geleceğin geçmiş gibi olması yanılgısı yaralayıcı değil tek darbe ile öldürücüdür.

Her şeyden önce gelecek son derece farklı olacaktır. Bugünkü model ve parametrelerle geleceği açıklama yetersiz kalacaktır. Geleceğe hazır olmadığımız için değişmeler bizi son derecede etkileyecek. Gelir düzeyi artacak ama parası olanlarla parası olmayanlar (gelir dağılımında adalet sağlanamadığı takdirde) arasında çatışma olacak, terörizmin her türü artacak, nesiller arasındaki uçurum daha da açılacak. Pazarlar sınır tanımayacak, globalleşme (küreselleşme) olacak, her yerden alınacak her yere satılacak, dünya tüccar olacak, bilgi devrimi yaşanıyor ve yaşanmaya devam edecek.

Eğer, gelecek geçmişin aletleri ile açıklanabilseydi, her şeyi mükemmel idare ettiğini sananlara “Bugüne gelene kadar aklınız neredeydi?” sorusu sorulur diye korkudan nereye kaçacaklarını, nereye saklanacaklarını bilemiyorlar.

Sekiz ay önce çıkan yasayı imzalarıyla onaylayanların, bugün aynı yasayı acımasızca eleştirmesi ve derhal düzeltilmesini istemesinin gerekçesini hepimiz artık ezberledik.

Eski parlamenterin şikayeti

Eski parlamenter- “Emekli parlamenter maaşımız ile geçinemiyoruz, zam yapılmalı. Şartlarımız iyileştirilmeli…”

TV muhabiri – “Siz kat kat daha yüksek maaşlarla, vatandaşlara göre çok daha kısa sürede kıyak emekli oldunuz. Bu şartlara sahip olmayan sokaktaki vatandaş ne yapsın? Onlara kaynak nereden bulunsun?”

Eski parlamenter – “Orasını düşünmek devletin işi!”

Ülkeye şerefle hizmet eden parlamenter eskisinin kendine biçtiği pahaya, vatandaş için devlete verdiği pasa bakın.

Bundan yıllarca önce, yatılı okulda öğrenci iken şu anda kim olduğunu anımsayamadığım bir öğretmenimizin, bir kış akşamı, mütalaa salonunda anlattığı bir hikayeyi nakletmek istiyorum.

Gulupcu

Günlerden bir gün adamın biri akşam vakti köye gelir. Yorgun argın, bitap bir halde. Köylüler kendisini ağırlamışlar, su, aş verirler. Akşam ateş karşısında sohbet ederken nereden gelip nereye gittiğini sorarlar. Adam anlatır. Sonra ne iş yaptığını sorarlar.

Adam, “Ben, gulupçuyum” der. Köylüler anlamaz, bir daha sorarlar. Adam, “Gulupçu” diye tekrarlar. Köylüler, “Biz gulupçunun ne olduğunu bilmeyiz, sen bize hele bir anlat bakalım nasıl bir işmiş bu biz de öğrenelim derler.”

Adam, “Gulupçuluk anlatılmaz, gösterilir.” der. Köylülerden biri hemen atılır, “O halde, göster.” Adam, “Öyle hemen gösterilmez. Hazırlık yapılması gerekli. Bana zaman tanımanız lazım.” der.

Köylüler, “Sen söyle biz gerekli olanları hazırlarız.” derler ama ertesi sabahı da zor ederler. Adamı ertesi sabah en güzel eve yerleştirip, istediği malzemelerin listesini alıp, şehre adam gönderip malzemeyi tedarik ederler.

Adam büyük bir sessizlik içinde eve kapanır. Üç öğün yemeği eve ayağına kadar götürülür. Akşam vakti kahveye indiğinde merakla herkes etrafını sarar bir şeyler öğrenmeye çalışırlar. Ama nafile adam ser verip sır vermez.

Aradan haftalar geçer. Haftaları aylar kovalar. Zaman geçtikçe köylüler sabırsızlanmaya başlar. Üçüncü ay sonunda nihayet sabırları tükenir ve bir akşam vakti konuyu konuğa açarlar.

Adam der ki,” Ben de zaten işimi bitiriyordum. Gelecek Pazar günü öğle vakti herkes meydanda toplansın göstereceğim.” Köylüler Pazar sabahı toplanırlar, merakla beklemeye başlarlar. Adam evin kapısı önüne çıkar ve köylülere bağırır “Bana yardım gerekiyor.” Köylülerin yardımıyla evden kocaman bir sandık çıkarır. Meydana koyar. En yaşlı köylüye dönüp, “Bana büyük bir tas su getirin.” der. Hemen bir tas su gelir. Adam tası itina ile sandığın biraz ötesine yerleştirir. Sonra, sandığın yanına gelerek ambalajını açmaya başlar.

Bir sandık açılınca, içinden daha küçük bir sandık çıkar. Bir kaç saat sürer bu işlem. Adam bir sandığı açar, diğer sandığa geçer, onu açar, içinden çıkan sandığı açar. Sonunda, akşama doğru koca sandık küçüle küçüle, küçücük bir hale gelir.

Bu arada köylüler meraktan nefeslerini tutmuş bekleşirler. En son pakete gelir sıra. Adam en son paketi açar, içinden bir “bilye” çıkarır ve gururla köylülere gösterir.

Mağrur bir eda ile, elindeki bilyeyi itina ile taşıyarak yavaşça tasın yanına gelir. Bilyeyi tam tasın üzerinde hiza tutup, köylülere döner, “Tam sessizlik istiyorum.” der. Bütün herkes nefesini bir kez daha tutar.

Adam herkesin dikkatlice baktığından emin olduktan sonra bilyeyi bırakır, suya düşen bilye “gulup” diye bir ses çıkarır. Köylüler arasında şaşkınlıkla karışık derin bir sessizlik olur.

Adam, mağrur bir şekilde konuşur “İşte, gulupçuluk buna denir.”

Bu hikayenin toplam kalite yönetimi ile ne ilgisi var denebilir? Aslında bu öykünün geçtiği ve hatta daha sonra anlatıldığı zamanlarda toplam kalite diye bir kavram, daha sonra öğrendiğimize göre, henüz emekleme çağındaydı. Bence bu öyküden bundan alınacak bir kaç tane önemli ders var.

Toplam kalite anlatılmaz, gösterilir...

Toplam kalitenin gösterilmesi ve görünmesi zaman ister. Pat diyince gelmez veya görünmez. Bazen elde ettiğiniz, merakla beklediğiniz incir çekirdeğini doldurmaz bir şey gibi görünebilir. Kıssadan hisse almayı bilmek gerekir.

Paranızı devlet tahviline yatırırsanız alacağınız miktar belli ve zamanı kesindir. Paranızı yeni bir işe girişim sermayesi olarak yatırırsanız riskiniz yüksektir. Bir iş tutarsa büyük paralar kazanır, batarsa yatırdığınız ve nemasını kaybedersiniz. Risk yüksek olunca, işin başarıya ulaşması için uygun şartları sağlamaya, ehil insanlarla çalışmaya gayret edersiniz. İşin, devlet tahvili gibi başarı garantisi yoktur.

Toplam kaliteye yatıracağınız her kuruş girişim sermayesi olarak koyduğunuz para gibidir. Şartları sağlayamadığınız ve ehil insanlarla çalışmadığınız ve gerekleri tamamen yerine getirmediğiniz takdirde kaybetme riski çok yüksektir.

Gurular, gulupcuların verdiğinden daha fazlasını vermez...

“Size her bilmediğiniz şeyi anlatırım” diyenlere hemen kanmayın. Toplam kalite guruları genelde gulupçuluk yaparlar. Bu, kültürümüzde bize hiçte yabancı olmayan şark kurnazlığı kavramına benzer.

Az gelişmiş ülkenin çok gelişmiş insanlarına, herhangi bir kültürel farklılığa değinmeden, cümle alemin bildiği artık üç beş kitabın içinde yer alan kavram ve düşünceleri façalı, süslü kelime ve altın kılıflı monologlarla yutturanlar aslında gulupçuluk tavına geldiğimizi göstermektedir.

Peki, ne öğreniyoruz. Bir gurunun gidip diğerinin gelmesini beklemek dışında pek de öğrendiğimiz yok. Aslında öğreneceğimiz, Toplam kalitenin guru dinleyerek veya guruldayarak değil bizzat işin içine girerek ve yaparak gerçekleşebileceğini kavramaktır.

Çoğu kez bir guru dinledikten sonra çıkanların hemen hemen hepsinin, “Çok yararlı buldum. Bildiğim şeylerdi ama anlatımı çok iyi idi. Ama bizde uygulamak zor...” sözcüklerinin dudaklarında döküldüğünü veya akıllarından geçtiğini duyarsınız.

Toplam kalite basit ve kolay. Fakat basit ve kolay olan bunu zor hale getirenler akademisyenlerle, bazı sonradan görme kavramı ticarileştiren gurulardır. Toplam kalite okyanusları aşıp, derede boğulmak değil, basit ve küçük şeyleri sıkça doğru şekilde yapmaktır. Bu duruma nerede okuduğumu anımsamadığım çok hoş bir örneği nakledelim.

Oyuncak ayılı adam!

Adam, iş yolcuğuna çıkmak üzere bavulunu hazırlanırken beş yaşındaki kız torunu yaklaşır ve der ki - “Dede, yolculuğa anneannemi de götürüyor musun?”

Adam, “Hayır, hem seyahatim kısa sürecek hem de iş için” der ve bavulunu yapmaya devam eder.

Bir kaç dakika sonra küçük kız bu sefer elinde oyuncak ayısı ile gelir, ve dedesine döner - “Dede, oyuncak ayımı da yanına al sana yolculukta arkadaşlık eder.”

Adam acele ile oyuncak ayıyı bavuluna koymayı unutur. Çocuk ta bakar dedesi oyuncak ayıyı bavuluna koymamış, tutar ayıyı kapalı bavulun üstüne koyar. Adam, daha sonra bavulunu alırken bavulunun üstünde ayıyı görür ve bir kez daha bavulu açmamak için ayıyı elinde götürmeye karar verir. .

Adam, havalimanında uçağın kalkış saatini beklerken, birden yanındaki koltukta oturan yaşlı kadının ağladığını fark eder. Kadına döner - “Hayrola, bir rahatsızlığınız mı var?

Yaşlı kadın - “Evet, bir yakınımı kaybettim, ailesini ziyarete gidiyorum.”

Adam, elindeki oyuncak ayıyı kadına uzatır – “Bu sizi biraz oyalar umarım.” der.

Kadın bekledikleri sürece oyuncak ayı ile haşır neşir olur ve ayrılırken ayıyı adama iade ederken bu inceliğin kendisini çok rahatlattığını söyleyerek teşekkür eder. .

Uçakta adamın arkasına bir anne ile küçük oğlu otururlar. Çocuk devamlı yaramazlık yapmakta, ve annesini dinlememektedir. Adam, susar ümidi ile annesinden izin alarak çocuğa oyuncak ayıyı verir. Uçuş süresince o hırçın çocuk gider, yerine akıllı uslu bir çocuk alır. Çocuk, uçaktan inerken oyuncak ayıyı adama iade eder ve teşekkürlerini sunar.

Adam, seyahati bitip evine dönünce yolunu gözleyen torunu hemen koşup gelir ve sorar –“Oyuncak ayım sana arkadaşlık etti mi?”

Adam cevaplar – “Evet, hem de nasıl. En azından iki kişiyi çok ama çok mutlu etti.”

İşte, toplam kalite büyük işler yapıyorum diye işleri yüzüne gözüne bulaştırmak değil, küçük şeyleri doğru yapmakta yatmaktadır.

Son söz olarak, toplam kalite inancı olmayanlara hitap den bir hikayemiz var.

Aslan, Bülbül, Papağan ve Eşek

Ormanlar kralı aslanın bir gün karnı çok acıkır, yardımcıları tilkilere talimat verir- “Bana ilk bulduğunuz yaramazlık yapan üç hayvanı getirin.”

Uyanık Tilkiler, hemen bir bülbül, bir papağan ve bir de eşek bulup aslanın karşısına dizerler.

Aslan - “Sizi yiyeceğim ama son isteklerinizi yerine getirmek istiyorum.” .

Bülbül - “Aslan Kralım demiş, ben çok iyi şarkı söylerim biliyorsunuz. Son isteğim olarak bir alaturka konser vermek isterim.”

Aslan - “Yemekte müzik iyi olur.” diye düşünür. “Yemek bitince de tatlı niyetine bülbülü yutarım.” diye hesap eder.

Aslan kükrer - “Derhal çalgıcıları çağırın, bir alaturka konser dinlemek iyi olur.” Çalgıcılar gelip yerlerine yerleşirler, başlar bülbül konserini icra etmeye. Bir iki şarkı patlatır, aslan keyiflenir ama karnı da iyice guruldamaya başlar.

Aslan, İştah açıcı olarak yemeyi düşündüğü papağana döner - “Senin son arzun ne?”

Papağan - “Ben, toplam kalite konusunda bir konferans vermek istiyorum.”

Daha aslan cevap vermeye fırsat bulamadan, eşek hızla öne atılır - “Aslan Kralım, bir toplam kalite konferansı daha dinlemeye tahammülüm kalmadı, lütfen önce beni yiyin!”

Bu hikaye malum gurular tarafından değişik uluslardan insanlara atfedilerek anlatılır ancak orijinal hikayenin Eileen C. Shapiro’nun “Fad Surfing in the Boardroom” adlı kitabında bir kuruluşta çalışan bir finans, bir pazarlama ve bir de üretim yöneticisinin başından geçtiğini açıklanıyor. Biz, kimse alınmasın diye Aesop hikayeleri gibi hayvanlar dünyasının sakinlerine uyarladık.

[i] M. Daniel Sloan, “How to Lower Health care Costs by Improving Health Care Quality”, ASQ Quality Press, Milwaukee, Wisconsin, 1994

[ii] Şimdilerde çok popüler olan Six sigma programları bu bilginin üzerine kurulmuştur.

[iii] J. M. Juran “The Upcoming Century of Quality”, 1994 ASQC Annual Quality Congress, Las vegas, 24 Mayıs 1994. s. 13

[iv] Vergi dairesi standart ve şartları için bakınız – http://ww.ist- def.gov.tr/vergihaftasi/stnadrt.htm. Erişim tarihi 8 Şubat 2001.

[v] Gary Salegna and Farzaneh Fazel, “Obstacles to Implementing Quality” adlı makale Quality Progress, July 2000, s. 53-57