Bu yazı Doç. Dr. A. Sera Özbaşar'ın "Biraz Kalite, lütfen.." adlı çalışmasının bir bölümüdür. Yazılı izin alınmaksızın yayınlanamaz veya kullanılamaz.
Kimler Geldi Kimler Geçti !
Yüz elli yıl kadar öncesine
gidelim. Kırım Savaşı bütün hızıyla sürüyor. 1854 yılında İstanbul’da Üsküdar
semtinde bir hastanedeyiz. Florance Nightingale adındaki genç
hemşire, cesur ve kararlı bir avuç insanla birlikte, sezgilerini aritmetik ve
istatistik mantıkla güçlendirerek, yaptığı iyileştirmelerle hastanedeki ölüm
oranını yüzde 48’ler seviyesinden yüzde 2’ler seviyesine indirilmesinde önemli
rol oynuyor.
Günümüzde moda olan ve çoğumuzun
sanki yeni bir icat veya kurtarıcı gibi bakılan kalite kavram
ve uygulamaları milattan önceki yıllara kadar gidiyor. İ.Ö. 2980 yılında
Imhotep[i] adındaki Mısırlının
kalitenin üretim çevriminden kaynaklandığını söyleyerek standartlara uyumu sıkı
sıkıya denetleyerek, son muayene ihtiyacını oradan kaldırmayı düşündüğü
biliniyor.
Yakın geçmişte kısa bir tur atalım, Toplam Kaliteye katkılarıyla
sahneye kimler çıkmamış ki…
•
19. Yüzyılda çevrim kalite kontrolünde temel
kavram olan değişme ölçüsünü, sigma
harfi ile gösterilen standart sapmayı, formüle eden Carl Friedreich Gauss[ii],
•
1854 yılında Londra’daki kolera salgınının bir
sokaktaki su pompası merkezli olduğunu verilerle ispatlayan John Snow,
•
1920’li yıllarda istatistik kalite kontrol
şemaları ve örnekleme yöntemlerini geliştiren, Toplam Kalitenin babası sayılan Walter A. Shewhart,
•
Metot iyileştirme çalışmaları yapan Bilimsel Yönetimin babası sayılan Frederick W. Taylor,
•
On dört yönetim ilkesini ortaya koyan Fransız
mühendis Henry Fayol,
•
On dört ilkesi ile Profound Knowledge – Derin Bilgi çağını açan W. Edwards Deming,
•
Her sonucu meydana getiren nedenleri, yüzde
20’si hayati önemdeki nedenlerdir,
yüzde 80’i ise ıvır zıvır çok veya faydalı çok nedenlerdir olarak ifade
edilen Pareto İlkesinin isim babası
ve Kalite Planlama, Kalite Kontrol ve
Kalite İyileştirme aşamalarından oluşan Kalite Üçlemini öneren Joseph
M. Juran,
•
1940 yılında Amerikan Standartlar Birliğinin
kalite kontrol tekniklerinin standart hale getirmesini ve mümkün olan yerlerde
uygulanmasını isteyen Amerikan Harp
Bakanlığı,
•
1940’lı yıllarda Balık kılçığı adıyla da bilinen Neden-Sonuç şemalarını ve Kalite
Çemberlerini kazandıran Koura
Ishikawa,
•
1945’lerde
Beyin Fırtınası tekniğini uygulayan Alex
Osborne,
•
1950 de
Deming Ödülünü ihdas eden kadirşinas Japonlar,
•
Toplam
Kalite Kontrolü kavramını ortaya atan Armand
V. Feigenbaum,
•
Kalite kaybı fonksiyonunu ve Taguchi Yöntemleri adıyla bilinen
kaliteyi iyileştiren ve maliyetleri düşüren metodolojiyi geliştiren Genichi Taguchi,
•
BS 5750 adıyla bilinen kalite standartlarını ortaya koyan BSI, İngiliz Standartlar Enstitüsü,
•
1979’da, 14
adımlık kalite iyileştirme programını öneren ve Sıfır Hata kavramını geliştiren Philip B. Crosby,
•
1950’lerde Japonya’da başlayan kalite atağını,
1980 yılında “Japonlar yaptı, biz niye
yapmayalım?” programları ile hem Amerika’ya getirten hem de koca Deming’’i Amerikalı’lara tanıtan Amerikan NBC Televizyonu,
•
1987 de ISO
9000 serisi standartları yayınlayan International Organization for
Standardization – Uluslararası
Standartlar Örgütü,
•
1987 yılında Amerikan Ulusal Kalite Ödülü olan Malcolm Baldrige National Quality Award
adı altında ihdas eden Amerikan Kongresi,
•
1990’lı yıllarda Avrupa Kalite Ödülünü ihdas
eden European Foundation for Quality
Management, ülkemizde Tüsiad –
Kalder” Kalite Ödülünü ihdas eden kuruluşlar,
•
EFQM Ve Tüsiad Kalder Ödülünü alan mümtaz Türk Kuruluşları,
•
1993 yılında ülkemizde hizmet ve turizm alanında
ilk kez TS-ISO 9001 Kalite Güvence
Sistem Belgesini alan Turtel Tatil
Köyleri çalışanları,
ve daha bildiğimiz ama
sıralayamadığımız, bilmediğimiz için söyleyemediğimiz daha nice öncüler
ve mütevazı kahramanlar.
Toplam Kalite olgusuna 20
yüzyıldaki tarihi geçmişi içinde bakıldığında şu manzara ortaya çıkmaktadır:
1940’larda Kalite kontrol kavramı ve mühendislik uygulamaları ile
başlayan kalite hareketi zaman içinde pek çok katkı ile bu sınırların dışına
taşarak yönetim uygulamaları alanına doğru ilerlemiş ve 1970’lerde Sistem
Yaklaşımının yaygınlaşması ile beraber 1980’li yıllarda Kalite güvencesi, daha sonra toplam kalite yönetimi
başlıkları altında ilerleme kaydetmiştir.
Kalite yolculuğu o günden beri
devam ediyor. Juran, 21 yüzyılı Kalite Çağı[iii]
olarak adlandırıyor. Bu gelişmenin içinde önemli bir noktada Toplam Kalite’nin
mühendislik, psikoloji, sosyoloji, antropoloji, istatistik, davranış, yönetim
bilimleri dahil çok disiplinli bir yaklaşım olması.
Sac ayağı, üç ayaklı destek
demektir. Bir düzlemi tanımlamak için en az üç noktaya ihtiyaç vardır. toplam
kalite yönetimi de işte böyle bir sac ayağı olarak düşünülmelidir.
Toplam Kalite Yönetimi teriminin
sözlük tanımı olmadığı gibi üzerinde mutabakata varılan ortak bir tanımı da
yoktur. Bazıları, Toplam Kalite Yönetimini, kısaca bir işi yönetme yolu olarak
tanımlamakta diğer bazıları tanımlamaktan çok tasvir etmek üzere ciltler dolusu
yazılar yazmaktadır. Kuşkusuz kalite entel, aydın, okur, yazar, az bilir, çok
bilir, cahil cühela, velhasıl herkes
tarafından anlaşılmadığı takdirde uygulanma şansı da o kadar az olmaktadır.
Kalite ustası Ishikawa basit,
kolay, anlaşılabilir, kullanılabilir bir hale gelmesi için neden-sonuç
şemasını herkesin kolayca anlayabileceği (özellikle Japonya gibi balık ile
haşır neşir olan toplumlarda) balık kılçığı şeklinde göstermeyi tercih
etmiştir.
Toplam Kalite Yönetimi bileşimi
üç kavramın bir araya gelmesi ile oluşmuştur:
Toplam
Toplam bütüne
ilişkin, bütünü oluşturan, her şeyi kapsayan, kavrayan, içine alan, top yekun,
bütünleşik anlamına gelir.
Kalite
Kalite,
müşteri istek, beklenti, ihtiyaç ve önceliklerini karşılayacak özelliklerin
kullanıma uygun hale getirilmesi demektir.
Yönetim
Yönetim,
planlama, yürütme, kontrol, yönlendirme, liderlik, motivasyon, eğitim -
yetiştirme ve benzeri işlevlerin yerine getirilmesidir.
Bu noktadan hareket ederek şöyle
bir tanım yapabiliriz:
Bir kuruluşun bütününde, müşteri
istek beklenti ve ihtiyaçları karşılayacak mal ve hizmeti üreten kuruluş
çevrimlerinin yeterlilikten mükemmelliğe doğru gidecek şekilde planlanması,
organizasyonu, yürütülmesi, koordinasyonu ve kontrolüne, toplam kalite yönetimi
denir.
Toplam Kalite Yönetimi teriminin
kullanımının başlangıcının, ABD Deniz Kuvvetleri Hava Sistemleri Komutanlığı
tarafından, 1985 yılında ilk kez, kalite iyileştirme çalışmalarına Japon
yaklaşımlarını tarif etmekte kullanıldığı bilinmektedir.
Aradan geçen 15 yıllık süre
zarfında, Toplam Kalite Yönetimi bir çok anlam kazanmıştır.
Toplam Kalite Yönetimi olarak
bilinen teknik, “kuruluş yönetiminin uzun dönemli başarıya müşteri tatminini sağlayarak
ve hatta aşarak” yaklaşması demektir.
Toplam Kalite Yönetimi,
çevrimlerin, mal ve hizmetlerin, çalışma kültürünün iyileştirilmesinin tüm
çalışanların istekli ve aktif katılımı ile yapılabileceği anlayışını
yansıtır.
Toplam Kalite Yönetimi, kuruluşta
hem çalışanlara hem de kuruluşun hizmetlerini alan topluma yarar sağlar.
Toplam Kalite Yönetimi
çalışmalarının ana hareket noktası gelişen
ve değişen rekabet koşullarına, hedef müşteri istek, ihtiyaç ve
beklentilerine daha kolay uyum
sağlayacak kalite sistemini kurmak, yerleştirmek, uygulamak ve tetkikini
yapmak, işletmenin endüstri önderliğini korumaktır.
Kalite Sistemi ve Yönetimi
uygulamalarını uluslararası kabul gören kalite öz değerlendirme standartlarına
(ISO 9000) veya kriterlerine Malcolm Baldrige, EFQM veya Tüsiad-Kalder gibi)
göre değerlendirmek mümkündür.
Toplam Kalite Yönetimi, bir
kuruluştaki kalite sisteminin başlatılması, yapılandırılması, yönlendirilmesi
ve idaresidir.
Uygulamaya sanayi kesiminde ve
özellikle imalat ile ilgili sahalarda başlandığı için önceleri Toplam Kalite Yönetimi bir
mühendislik yaklaşımı ve çözümü olarak algılanmıştır.
Son on yıl içindeki, bilhassa
hizmet kesiminin ekonomi içindeki payının hızla artması, hizmet özellikleri ve
şartlarının sanayi özellikleri ve şartlarından çok farklı olduğunun öğrenilmesi
gibi gelişmeler sonucunda
Toplam kalite yönetimi, yönetimin kalitesi
kadar, kalitenin yönetimi ile uğraşır.
Daniel Hunt
Toplam Kalite Yönetiminin, bir yönetim
konusu ve uzmanlığı olduğu, mühendislik yanında istatistik, psikoloji,
sosyoloji, antropoloji, insan bilimleri, siyasi bilimler, eğitim ve diğer
teknik dallar gibi operasyonel seviyede yararlanılan bir destek disiplini
olarak değerlendirilmesi gerektiği kabul edilmiştir.
Toplam Kalite Yönetimi, müşteriyi
odak noktası almasını ifade etmek üzere zaman zaman
Pazara Yönelik Kalite Yönetimi
Müşteriye Yönelik Kalite Yönetimi
adları ile de
bilinmektedir.
Toplam Kalite Yönetimi, yönetimin
önderlik ettiği, müşteriyi odak noktası olarak kabul eden, işletmedeki
fonksiyonları değil çevrimleri esas alan, yönetim kararlarının sağlıklı
bilgi-veri toplanması ve analizine dayandırıldığı, tüm donanım, yazılım ve
insan kaynaklarının hardware (donanım) - software (yazılım) – humanware (insan unsuru)
bir bütünlük içinde mobilize edildiği bir yaklaşımdır.
Kalite Yönetimi, tesadüflere bırakılmayacak
kadar önemli olmuştur.
Philip Crosby
Şimdi, Toplam Kalite Yönetiminin,
içine girme veya düşme nedenleri, hikmeti, hedefleri, sıfırlama marifetleri, ne
getirip ne götürdüğü, nasıl engellendiğine bakalım.
Toplam kalite yönetimine startı, ihtiyaç, istek, beklenti
ve öncelik verir. Bu dört kavramı iyi ayırt ve analiz etmek gerekir, çünkü
kalitenin sırrı bunların ardında gizlidir.
İhtiyaç
İhtiyaç, insan
tarafından hissedilen kendine veya başkasına ait bir yokluk halidir, acıkmak,
susamak gibi. İnsanlar ihtiyaçlarını gidermek üzere harekete geçerler.
İstek
İstek, bir
ihtiyacı tatmin etmeye yönelik olan nesne, insan, veri veya olaydır. Açlığı
gidermek için yemek, dinlenmek için müzik, sosyalleşmek için insanlarla
buluşmak, giyeceğine karar vermek için
hava ısısını öğrenmek gibi. Aç birisi açlığını gidermek için değişik
seçeneklere sahiptir – kebapçıda İskender kebap yiyebilir, boğazda mükellef bir
balık ziyafeti hayal edebilir, köşedeki büfeden ayaküstü köfte atıştırabilir.
Susuzluğu gidermek için değişik seçenekler vardır – su, çay, kola, gazoz, meyve
suyu içmek gibi.
Beklenti
Beklenti,
ihtiyacı karşılayacak isteklerin karşılığı olarak elde edilmesi düşünülendir.
Döner yemek istenirse, dönerin iyi pişmiş olması, domates, yanındaki kızarmış
patatesin ve soğanın bol olmasını beklenir. Mükellef bir balık yemeği için
beklentiler çok daha yüksek olabilir. Su isteyenlerin, suyun sağlıklı
yöntemlerle şişelenmiş olmasını, istediği ısı derecesinde olmasını, temiz bir
bardakta verilmesi gibi beklentileri vardır. Kola isteyenler, kolanın gazı
kaçmamış bir şekilde soğutulmuş olarak servis edilmesini, temiz bir bardağın
içinde de bir limon dilimi bulunması beklenir.
Öncelik
Öncelik,
müşteri istek ihtiyaç ve beklentilerin onlar için önem sırasını gösterir.
Susamış bir müşteriye su vermek yerine hangi daha başka hizmetleri verdiğinizi
anlatmanın bir anlamı yoktur. Şarabını yemekte içecek olan kişiye tatlısını
yerken şarabı yetiştirmek da aynı derecede anlamsızdır. Pizza dükkanına gidince
garsona,
“Bana
orta boy napoliten bir pizza ile bir light cola getirin. Acele işim var çabuk
olsun.”
dersiniz ama
aynı garsona,
“Bana
iyi davran, yemeği önüme nazik bir şekilde koy, gülümseyin ve hesabı ödeyince
teşekkür et, giderken de güle güle de.”
demezsiniz ama
bunların olmasını beklersiniz.
Zaman zaman bu dört kavram, “ihtiyaç,
istek, beklenti ve öncelik” birbiri ile iç içe girmiş vaziyettedir.
“Bana önce limonlu soğuk bir bardak kola verin.” dediğimizde hem ihtiyaç, hem
istek, hem beklentimizi hem de önceliğimizi ifade ederiz. Aslında hizmet
verenlerin bu dört kavramı birbiri ile bağdaştırması gerekmektedir. Her
ihtiyacın tek tatmin aracı yoktur ve her tatmin aracından beklentiler aynı olma
zorunda değildir.
Hizmet, mal ile beraber gelen,
onu tamamlayan, gelmesi de şart olmayan ancak zaman zaman beraber geleceği ümit
edilen, maddi olmayan kısımdır, kimi zaman gözle görünür, kimi zaman
hissedilir ama elle tutulmaz, yaşanır, tadı damakta kalır ama alınıp
götürülemez.
Kişi ve kuruluşlar kaliteye neden bulaşır? Herhalde kişi
yaşam düzeyini geliştirmek, hayatı kendisi ve herkes için kolaylaştırmak, mutlu
bir yaşantı sürmek için bulaşır. Kuruluşların toplam kalite çalışmalarına
yönelmenin arkasında daha farklı nedenler olabilir. Bu nedenleri iki kategoride
düşünmek mümkündür: Kuruluş içinden kaynaklanan nedenler ve kuruluş dışından
gelen “Kulağını çekerim, ha...” gibi baskılardır.
Çalışanlar yeterince verimli ve memnun değil !
"Çalışanlar
arasında sosyal huzursuzluk, motivasyon eksikliği var o halde en iyisi bir
kalite programı başlatalım" anlayışıyla yapılan çalışmalardır.
Burada başka bir sorunu çözmek için kalite çalışmasına sarılma söz konusudur.
Yanlış teşhise yanlış tedavi uygulanması ihtimali yüksektir. Kısa dönemde sonuç
alınamayınca zaten gönülsüz olan kişiler kabahati toplam kaliteye atarlar.
Kuruluş içinde koordinasyon eksikliği var !
"Departmanlar
arası koordinasyon eksikliği var, herkes kendi kalitesi ile ilgili Toplam
Kaliteye ilgi yok" anlayışı ile hareket edilir. Koordinasyon
eksikliğini gidermek için çevrimlerin yeniden analizi gerekir, işleri olduğu
gibi devam edip, sonunda sorun koordinasyon eksikliği demek yanlıştır.
Kuruluşta heyecan eksikliği var !
Kimi
kuruluşlarda “çalışmalara yeni isim koyalım, heyecan katalım! Ama heyecanı düzeni
bozmadan yapalım.” anlayışı baskın çıkabilir. Buna "Eski yöntemlerle devam
edelim, hep böyle yapıyorduk niye değiştirelim ancak yeni bir ad koymak
gerekiyorsa toplam kalite diyelim" yaklaşımı denebilir. Eski tas
eski hamam ama hamamın adı değişik, birazda modern olsun. Buna benzer bir
yaklaşım da “Sloganlarla işi bitirebiliriz!” yaklaşımıdır. "Her
yere poster yerleştirelim, bülten yayınlayalım, T-shirt dağıtalım"
yaklaşımı. Sloganlarla bu işi yaparız, hem de ucuza gelir.
T-shirt dağıtırız!
Corc - “Toplam
Kalite’yi nasıl kurumsal hale getireceğiz.”
Ermiş - “Herkese
üzerinde ‘1999-2005. Biz bir numarayız.’ yazılı T-shirt dağıtırız. Bir de
toplantı düzenleriz, ben durumu anlatırım,
olur biter.”
Modaya uyalım!
"Herkes
yapıyor bizde yapalım, Japon örneğini izleyelim, modaya uyalım" yaklaşımı.
Herkesin yaptığı herhalde doğrudur onun için bizde yapalım, diğerlerinden geri
kalmayalım.
Kurtarıcımız olabilir!
"Dahiyane
bir buluş gibi görelim, genel amaçlı kalite araçlarına sarılalım, kalite
çemberleri ve istatistik çevrim kontrol teknikleri kullanalım" yaklaşımı. Sorun ölçümleme ve çalışma
grupları ile ilgilidir, istatistik teknikler ve kalite çemberleri bu işi
çözebilir.
Önce bir deneyelim !
"Orada
burada biraz kalite çalışması yapalım, sonra her yere yayarız, global bakarız"
yaklaşımı. Toplama varmak için tek tek parçaları ele alalım, önemli bir iki
yerden başlayalım sonra herkesi dahil ederiz.
“Müşteri istiyor!”
"Toplam
Kaliteyi müşteri istiyor, ve hatta zorluyor, mecburen yapacağız."
yaklaşımı.
“Kaliteden kazanalım!”
"Toplam
Kalite önümüzdeki çağın yöntemidir, ciddi bakalım, ısrar edelim, her çalışanı
dahil edelim, kaliteden kazanalım" yaklaşımı. Toplam Kalite
Yönetimine temel oluşturan çalışmaların ilk uygulama alanı imalat
endüstrilerinde başlatılmıştır.
Gönüller bir olunca samanlık
seyran olur.
Toplam Kalite çok yönlü bir
uygulamadır. Bir yerde, kişide, kurumda, hizmette, malda toplam kaliteden
bahsetmek için bir çok özelliğin bir arada yer alması gerekir. Bu
özelliklerin başlıca olanları şunlardır:
Bilgi ve beceriyi işe tatbik etmek…
Çağımız bilgi
çağıdır . Güç insan kaslarında değil beynindedir. Bilgi ve becerinin tatbik
edilmediği bir işin başarı şansı ortadan kalkmaktadır.
Yüz dolar mı?
Ermiş’in kalorifer kazanı bozulur, bir tamirci
çağırır. Tamirci kazanın etrafında bir döner, daha sonra alet çantasını açar ve
içinden bir tane çekiç çıkarır. Kazanın
üstünde bir vananın olduğu yere bir çekiç darbesi vurur, kazan çalışmaya
başlar.
Ermiş - ”Aman”
der, “Teşekkür ederim. Bana büyük iyilik yaptın.” Birazda işi ucuza kapattığını sanarak, “Kaç para borcum?” diye ekler
arkasından.
Tamirci, sakin bir tavırla - “Borcunuz 100 dolar.” der.
Ermiş birden yüz dolar sözünü duyunca
şaşırır - “Ne yani bir çekiç darbesi
için yüz dolar mı istediğini söylüyorsun bana?”
Tamirci, hiç istifini bozmadan gene sakin
tavrı ile cevap verir - “Hayır, çekiç vurma 1 dolar, nereye
vuracağını bilmek 99 dolar. Toplam 100 dolar. “
Ben lise
yıllarında psikoloji kitabımda okuduğumu sandığım bu öykü, biraz daha farklı
bir anlatımla Eric Berne’nin “The Structure and Dynamics of Organizations
and Groups” adlı kitabının önsözünde de yer almaktadır.
Tüm kuruluşta her kademede çalışanı kalite sistemine dahil
etmek…
İster basık,
yassı, az sayıda hiyerarşik kademeli, ister sivri, dik, çok sayıda hiyerarşik
kademeli olsun, kuruluşun değişik katmanlarındaki çalışanları fark
gözetmeksizin sisteme ithal etmek gerekir. Bu dahil etme sözde kalan bir dahil etme
şeklinden çok bizzat insan kaynaklarından azami ölçüde yararlanmayı mümkün kılan bir
dahil etme şeklinde ortaya konmalıdır.
Yeni fikir, düşünce, kavram, yöntem ve teknik üretmek…
Toplam Kalite
Yönetimi içinde sürekli iyileştirme kavramı yer alır. Her yapılan işi yapmanın
henüz keşfedemediğimiz daha iyi yapılmasına ait yöntemlerin olduğu bilinci tüm
kuruluş çapında yaygınlaştırılmalı ve çevrimler periyodik olarak gözden
geçirilerek nelerin iyileştirilebileceği saptanmalıdır.
Düşünce yapısında köklü değişiklik yapmak…
Toplam Kalite
Yönetimi çalışmalarına en büyük engeli "Bu iş hep böyle yapılırdı niye şimdi
değiştirelim?" düşüncesinin hakim kılınmasıdır. Eski tellak
zihniyeti ile yeni tas ve hamam bir fayda sağlamaz. Eski tas, eski hamam ama
yeni tellak zihniyeti ile çok mesafe alınır.
Şartlı standart[iv]
İstanbul Defterdarlığı Vergi Daireleri
İşlemleri Standardı yayınlar. Standart çok basit – önce işlem türü yazıyor,
yanında ilgili servis belirtiliyor ve en sonda işlem süresi ifade ediliyor.
Örneğin bir evrak kayıt işinin evrak servisince 5 dakika içinde yapılacağını,
beyanname kabul işleminin vergilendirme servisince 10 dakikada, vergi levhası
tasdikinin gene vergilendirme servisince 5 dakikada yapılacağını bu çizelgeden
kolayca öğrenebiliyor. Ancak, bu süre standardını koyanlar altına önemli bir
not düşmeyi de ihmal etmezler: Bu işlemlere ait standart süreler “bilgi ve belgelerin tam ve eksiksiz
olması”, bilgisayar sisteminde
“teknik arıza” olmaması ve beyanname kabul ve vergi ödemenin “son günü olmaması” hallerinde
geçerlidir. Vergi dairesine yolu düşenler bilirler orada sorun, beklenen
süreden çok insanların gördüğü muameledir. Zihniyet hala limon yalamış gibi “ ekşi ve niçin geldin, beni rahatsız ettin
bakışlı” çalışanlara bir standart koymayı aklına dahi getirmemekte, vergi
dairesine gitmeye gerek bile olmayan işlemler için şartlı süre belirleyerek,
vatandaşın ağzına bir parmak bal
çaldığını sanır.
Takım çalışması…
Takım
çalışması artık sakız gibi çiğnenen, her ağzından hemen dökülen bir kavram olmuştur. Bir departmanda yapılan
çalışmalar genellikle takım çalışmasına örnek olarak gösterilir. Bu aslında
takım çalışmasını göstermekten ziyade iş bölümü sonucu meydana gelen bir
birliktelikten öteye geçmez. Takım çalışması tüm çevrimlerin arasındaki
problemleri çözmeye, yenilik yaratmaya, parçaların toplamdan daha büyük sonuç
vermesi, sinerji yaratması için müştereken ve müteselsil şekilde
çabalamak demektir.
Çalışanların yaptığı işe sahip olması…
Çoğumuz bir
işi başkasına sahiplendirme uğraşı içindeyiz. Pek azımız kişinin kendi işini
sahiplenmesini nasıl çözüme kavuştururuz arayışı içinde.
Kuruluş yapısını basitleştirmek ve yalın hale getirmek…
Yalın, az
katmanlı, az hiyerarşik basamaklı kuruluşların çevrelerine hızla intibak
ettiklerini biliyoruz, ancak güvensizlik nedeni ve astları yakından ve sıkı
kontrol ihtiyacımızı tatmin için kademe üstüne
kademe yerleştiriyoruz.
Kurum kültürü yaratmak…
Kurum kültürü
tarif etmesi zor, görünce anlaması kolaydır. Bir çok kuruluşun kültürünü içeri
girince genellikle “birkaç dakikada” anlamak mümkündür.
Problem kapıda!
Önemli bir kuruluşun Genel Müdürü telefonla
yönetim danışmanlığı yapan Corc’u arar - “Corc,
yarın, mutlaka bana gel önemli bir problemim var.”
Ertesi sabah Corc, arkadaşını ziyarete
gider. Kapıdaki görevli, bir dergi okumaktadır.
Corc, adama - “Genel Müdür ile randevum var.” der
Adam kafasını kaldırmadan telefonu çevirir
ve karşısına çıkana - “Burada birisi
var, genel müdür ile randevusu olduğunu iddia ediyor.”
Karşısındaki kişi sorsa gerek, Corc’a
dönerek “Adınız neydi?” der. Corc
adını verir.
Adam telefonda “Corc” dedikten sonra dergisine dönerek umursamaz bir ses tonu ile
“beşinci kat” diyerek ilerideki
asansörü gösterir. Corc, asansöre yönelir, beşinci kata çıkar.
Kapıda genel müdürün sekreteri onu
beklemektedir. Gülümseyerek, “Hoş
geldiniz. Sizi bekliyor.” der ve genel müdürün odasının kapısını açar.
Genel Müdür hemen yerinden kalkarak kapıya
hızla yönelir, Corc’un elini sıkar ve “İyi
ki hemen geldin, bir problemin var!” diye söze başlarken, Corc, arkadaşının
sözünü keser, “Biliyorum” der, “Problemin kapıda.”
Müşteri tatminini azami kılmak…
Müşteri
tatmini, performansın en önemli göstergelerinden biridir. Bilançonun kar
hanesinin müşteri tatmininden mi, yoksa piyasanın kur farkı, aşırı talep, rant,
vergi indirimi gibi yapay zaaflarından mı kaynaklandığını bilmek gerekir. Müşteri
tatmini hem iç müşteriyi (müşterilerin para ödediği çalışanları) hem de dış
müşteriyi (mal ve hizmet karşılığı para ödeyenleri) kapsar.
Çevrim analizi yapmak…
Her
iyileştirme çevrim analizi ile başlar. Orada burada birkaç ufak tefek iyileştirme
ile bir yere varılmaz. Çevrimler arası ilişkilerin iyi kavranması gerekir.
İş görme usul ve standartlarını sürekli yüzde100 tatbik
etmek…
İş ve yönetim
çevrimlerini belli ölçümleme kriterlerine bağlamamak kuruluşların yumuşak
karnıdır. Çevrimine hakim olmayan işine de sahip olamaz.
Davranış değişmesi…
“Yaptığımız
aynı şeyleri başka türlü yapabilir miyiz?” sorusu sormak alışkanlığı
kazanılana kadar kimseden hiç bir davranış değişmesi beklenmemelidir.
Çalışanların kişisel gelişmesini ve mesleki ilerlemesini
sağlamak…
Kişilerin
ilerlemesi, gelişmesi, mesleklerinde aşama kat etmesi sayesinde bu bilgiyi
topluma yaymak mümkün olur. Buna harcanacak çabayı “öğretirsem kaçar başkasına
gider” cinsinden ilk çağ anlayışı ile esirgemek bindiği dalı kesmek ile eş
anlamlıdır.
Eğitim ve yetiştirme…
Gerekliliği
hiç kimse tarafından tartışılmayan konuların başında gelir. Keşke tartışılsa.
Yıllardır okullarda, sonraları televizyonda
faydalı olacak diye trafik eğitimi yapılır ancak trafik kazaları, trafik
kurallarını ihlaller her gün hızla artmaktadır. Bunca eğitime karşılık niçin
başarı sağlanamıyor? Çünkü, eğitimin etkenliğini sıcağı sıcağına
ölçmediğiniz ve rotanızda gerekli düzeltmeleri yapmadığınız takdirde eğitimle
ne elde ettiğinizin farkına varamazsınız.
Toplam Kalite Yönetimi
•
Müşteri
istek, ihtiyaç, beklenti ve
önceliklerini karşılayacak mal ve hizmetlerin,
•
Yalın bir
organizasyon yapısı içinde,
•
Çalışanların
aktif katılımı, yetkilendirilmesi, güçlendirilmesi ve dolayısıyla sorumlu
tutulması,
•
Çevrim bazında, dikey, yatay ve çapraz
fonksiyonel grupların takım çalışmasına yönlendirilmesi,
•
İşletme çapında etkin bir iletişim ağının çalıştırılması,
•
Bilinçli maliyet kontrolü ile maddi, maddi
olmayan ve insan kaynaklarının verimliliğinin
artırılması,
•
Bütünleşik eğitim
ve yetiştirme programları desteği ile üretilmesini ve sunulmasını
hedefler.
Toplam Kalite uygulamalarının
önüne takoz koymak veya engel koyup tökezletmek çok kolaydır. İşte bu kolayca
tökezlemeye neden olan etkenlerin önemlilerini sıralayalım.
Üst yönetimin taahhüt altına girmemesi…
Kalite, boylu
boyunca olur. Çoğu kez üst yönetim ben “Toplam kalite yönetimini
biliyorum, benden aşağısı yapsın!” yanılgısına düşmektedir. Boyundan
aşağıya kalite olmaz. En başta üst yönetimin kalite hedeflerini ve
politikasını tayin etme, kalite önceliklerini belirleme, kritik kalite
sorunlarına eğilme, strateji ile kalite arasındaki bağı kurmak ve
sağlamlaştırmak şeklinde yapacağı önderlik gelir. Boşuna “balık baştan kokar”
denmemiştir.
Çalışanlarca özümlenmeme ve sahiplenmeme…
Gerçekçi
kalite hedef ve beklentilerinin çalışanlar tarafından anlaşılmadığı, yarar
sağlamayacağı sanıldığı, yararına inanılmadığı, veya umursanmadığı için özümlenmemesi
ve sahiplenilmemesi en büyük engellerden bir başkasıdır.
İki uç arasında gidip gelmek…
Bir aşırı
uçtan diğer aşırı uca sallanıp durmak tutarsızlıktır. Toplam Kalite tutarlılık
bekler. Ya, çok otoriter davranış, katı bir hiyerarşik yapı içinde düşünme ya
da “Bırakalım
geçsinler, bırakalım yapsınlar” yaklaşımı arasında bocalama
tutarsızlığı artırır.
Berrak misyon ve vizyon yokluğu…
Misyon ve
vizyon açık ve seçik bir tarzda çalışanların katılımı ile beraber ortaya
konmadığı takdirde sahiplenme olmaz ve çalışanlarca “İcat ederken bana mı sordular?”
diye reddedilmesi kolaylaşır.
Çok yüksek hedeflerin konması…
1970’li
yıllarda limbo dansı çok modaydı. Bu dans iki sırık arasına yatay
konulan bir çıtanın altından müzik eşliğinde geçilmesi şeklinde yapılırdı. Çıta
önce herkesin geçebileceği bir yüksekliğe konur, daha sonra her turda çıtanın
seviyesi düşürülerek geçemeyenler sıra ile elenir, en son kalan kişi yarışmayı
kazanırdı. Her seferinde zorlaşan çıtanın altından geçme hedefi temsil ederse
şu benzetme yapılabilir. Çıta çok aşağıda ise üstünden
atlamak kolaydır. Çıtanın çok yukarı konması halinde ise nasılsa ulaşamam
düşüncesi ile çıtanın altından geçmek kestirmesine başvurulması benimsenebilir.
Müşterileri ve çalışanları dinlememe…
Dinlememe, en büyük
özürdür. Dinleyerek yönetenlerin, konuşarak yönetenlere oranla daha
başarılı olduklarına şahit oluyoruz. Bu dinleme sadece o müşteriler ile sınırlı
kalmamalı, çalışanları da kapsamalıdır.
Çok sayıda etken olmayan toplantılar…
Toplanarak
iletişim kurulacağı yaygın bir yanılgıdır. İletişim toplantılarla kısmen
sağlanabilir. Toplantı sayısının çok olması bir müddet sonra toplantıları
kendi başına bir iş haline getirir.
Hendrickson’un Yasası
Bir sorun çok sayıda toplantı yapmayı
gerektiriyorsa, sonunda toplantılar sorundan daha önemli hale gelir.
Güvensizlik - kuşku duyulması – korku…
Deming’in 14
kuralından sekizinci kuralı “Çalışanlarda korkuyu söküp atın.” der.
Korkuyu yok edilmediği takdirde hiç bir yere varılmaz.
Yaratıcılık korkusu…
Yaratıcılık
korkusu da Toplam Kalitenin önüne ciddi setler çeker. Yaratıcılıktan korkmaya
yol açan değişik korkular vardır:
• Birey
olma korkusu,
• Yanlış
yapma korkusu,
• Aptal
durumuna düşme korkusu,
• Eleştiri
alma korkusu,
• Kötü
emellere alet olma korkusu,
• Beceriksizliğini
tescil edilmesi korkusu
• Yalnız
kalma korkusu,
• Gelenekleri
çiğneme korkusu,
• Alışkanlıkları
kaybetme korkusu,
• Başkalarının
ayaklarına basma korkusu,
• İş
arkadaşlarının sevgisini kaybetme
korkusu
bunların başta
gelenleridir.
Değişmeye direnme…
Kuruluşlardaki
insanları değişme karşısında gösterecekleri tepkiyi genelde şöyle bir
kategoriye ayırma eğilimi vardır: İlk yüzde20 “yenilikçiler” (Yazarın
notu - bu yenilikçiler ile kendilerine yenilikçilik adını yakıştıran takiyyeci
- sözde yenilikçi eyyamcı - takımı birbirine karıştırılmamalıdır), son yüzde
20’si “her zaman her şeye karşı” olan tutucular ve diğer yüzde 60 ise
“hiçbir
değişiklik olmasın, ama olursa ve taraf tutmak gerekirse, kim baskın çıkar,
beni ikna ederse oraya kayarım” diyen aradakilerdir.
Direnmenin
neye karşı yapıldığını iyi tespit etmek gerekir. Değişikliğin konusuna
ve içeriğine direnme olabileceği gibi, ortaya atılan değişme
yoluna da direnme olabilir. Bir de değişim aracısı kişiye (liderine,
öncüsüne) direnç gösterilebilir.
Değişme direnç
ise duygusal,
psikolojik, sosyolojik nedenlerle olabilir.
• Kontrolün
elden çıkması veya el değiştirilmesi...
• Aşırı
belirsizlik...
• Hoşgörü
yetersizliği...
• Hazırlıksız
yakalanıp mahcup duruma düşme...
• Alışkanlıklara
ters gelmesi...
• Ayıbın
yüze vurulması...
• Gelecekte
oluşabilecek rekabet endişesi...
• Ailevi
veya kişisel nedenler...
• Daha
çok iş yükü...
• Daha
önce yaşanan kötü deneyimler...
• Bir
tehdit veya tehlike sezme...
gibi
nedenlerden kaynaklanabilir.
Anlamlı ölçümlerin kullanılmaması...
Başarıyı
sadece sayısal değerlere bağlama tüm dikkatlerin bunlar üzerinde
yoğunlaşarak diğerlerinin pahasına bunların gerçekleşmesi için çabalanabilir.
Deming ustanın 14 kuralının on birinci “Sayısal hedefler, sayısal kotalar ve
amaçlara göre yönetimi kaldırın, yerine liderliği yerleştirin” diyor.
Sabırsızlık - acelecilik – sebatsızlık...
Toplam Kalite “akşamdan
sabaha” gerçekleşmez.
Aceleniz varsa daha sonra sakin bir zamanda başlatın, kalite çalışmaları
aceleye gelmez. Yetişilmeyince kaçacak bir şey olmadığı gibi yetişene de
birincilik madalyası verilmemektedir.
Bir Toplam Kalite Yönetimi çevrimi ‘çabuk çare’ stratejisi değildir.
Toplam Kaliteyi geliştirdikten bir kaç ay sonra “kuruluşun dikiz aynasından rakiplerinizin silindiğini”
göremeyeceksiniz.”
Thomas Berry
Bilançoya ve son satırına aşırı tutku...
Bilanço mali
değerleri gösterir. Bilançonun altı da size geçmişten ne kaldığını gösterir.
Bilanço, ne ileriyi ne de ölçmediğiniz başarısızlıkları gösterir.
Toplam Kalite Yönetimi varılacak bir son
değil, iyileştirmeye yapılan bir yolculuktur.
Daniel
Hunt
Kaliteyi yatırım kalemi yerine genel gider kalemi olarak
görmek...
Kaliteye
yatırım, insana yatırım demektir. Çoğu kez, insana yapılan yatırım “havaya
savrulan para” gibi görülür, zira adam kaçar, arsa, bina kalır.
Nereden
başlayalım?
Corc – “Kriz var! Tasarrufa nereden başlayalım?”
Ermiş – “Toplam kalite için ayrılan eğitim fonlarından!”
Kök nedene inmek yerine üstün körü çözümler üretmek...
Murphy
yasalarınca, kestirme, iki nokta arasındaki en uzun yol olarak kabul edilir.
İyi analizi yapılmamış bir sorunun çözümü de ancak analizi kadar iyi olur. Akla ilk gelen, etrafa hoş
görünen, taraftar toplayan çözümlerin en optimal çözümler olduğu
söylenemez.
Adına proje demek...
Toplam Kalite
çalışmalarına bir proje gibi bakmak, işine gelince sitayişle bahsetmek, işine
gelmeyince bildiğini okumak çalışmaların inandırıcılığını ortadan kaldırır.
Sıkıntıya gelememek...
“Bir
an önce bitsin artık bıkkınlık geldi.” sözü yerine “Her gün yeni bir şey keşfediyorum.”
denildiğinde başarı sağlanır. Her şeyin teknik bir zamanı vardır. İnsan 9
ay 10 günde dünyaya gelir. “Hamilelik döneminde sıkıntıya gelemem”
diyebilir misiniz ? Derseniz, o zaman da “çocuk doğurmaktan vazgeçin kendinize evlat edinin” derler. “Evlat
edinilebilir ama toplam kalite edinilemez.”
Beklentilerin makul ölçüleri aşması...
“Dağları
aşalım, ovalarda koşalım” temennisi iyidir, güzeldir ama 100 metreyi 11
saniyede koşandan 8 saniyede koşmasını beklemek, arkasından 3 metre atlayanın 5 metre atlamasını
beklemek, maratonu 3 saatte koşan birisinin 2 saat 30 dakikada koşmasını
beklemek makul mudur? Sonuca, yüzde 5 – 10 değişme gibi kaizen adı verilen küçük
adımlarla gidilebilir, yahut yüzde 500 -
1000 değişme gibi quantum adı verilen dev adımlarla ilerlenebilir.
Aşırı eğitim ve yetiştirme...
Çalışanlara
her şeyi öğretelim, okutalım, onları adam edelim düşüncesi gereksiz harcama
yaptırır. İnsanlarca gereksinimi
hissedilmediği takdirde öğrenme olmaz. İhtiyacı kabul
ettirmek yanında eğitimi ihtiyaç kadar dozunda vermek de önemlidir. Aşırı
eğitim, hiç eğitim vermemek kadar zarar verebilir.
Aşırı iletişim veya iletişim eksikliği...
Kuruluşlarda
etkili bir iç ve dış iletişim ağının kurulması yerine bir karardır. Bu çabalar
aşırılığa kaçtıkça veya tersi olan yeterinden az iletişim halinde,
Toplam Kaliteye büyük zarar görmeye başlar.
Yapılan bir araştırmada yukarıda
sıralana bu maniaların önem sırası, Toplam kalite çalışması yapanlarla, hiç
zahmete katlanmayanlar yani yapmayanlar arasında farklılık gösterdiği tespit
edilmiştir.[v]
Toplam kalite çalışmalarından
mucize beklemeyin. Aman, engellere dikkat edin. Anlatılan başarı hikayelerini
sorgulayarak dinleyin. Özellikle yabancı danışman kuruluşlarının yirmi küsur
yaşındaki deneyimli danışmanlarının ballandıra ballandıra anlattıkları beş
haneli dolar etiketli başarı vaatlerini iki defa sorgulayın.
Toplam kalite, doğru yapıldığı
takdirde, “bol bol sıfır” alırsınız. Bu sıfırlar solda değil sağda olur.
Toplam kalite yönetimi
Maddi hataları sıfırlamayı.
İnsan hatalarını sıfırlamayı.
Kayıp ve israf edilen zamanı sıfırlamayı.
İstenmeyen insan davranışlarını sıfırlamayı.
Müşteri şikayetlerini sıfırlamayı.
Kaybedilen müşteri sayısını sıfırlamayı.
Zarar ve ziyanı sıfırlamayı.
Sağlıklı olmayan şartları sıfırlamayı
amaçlar.
Bütün bunlar sıfırlanabilir. Ön
koşulu bunların sıfırlanabileceği kabul edilmesidir.
Toplam kalite yönetiminin
sonuçlarını hem müşteri, hem kuruluş, hem kalite, hem de kalitesizlik açısından
değerlendirmek gerekir.
Müşteri kaliteli hizmet alırsa –
•
memnun olur,
•
yaşam süresi uzar,
•
dostlarına, arkadaşlarına, yakın çevresine
hizmetinizi över,
•
sizin adınıza bedava reklam yapar,
•
başkalarına tavsiye eder ve sonuçta size yeni
müşteri kazandırır
•
müşteri size tekrar tekrar geri gelir.
Müşteri kalitesiz hizmet aldığına
kanaat getirirse -
•
Sizi derhal, eşine, dostuna, iş arkadaşlarına,
diğer müşterilere şikayet eder. Her ne kadar dükkanlarda matbu “Şikayetinizi
bize, memnuniyetinizi dostlarına söyleyin.” levhasına rastlarsanız da müşterinin buna kesinlikle itibar etmediği
apaçık ortadadır.
•
Hizmetin dedikodusunu yapar.
Dedikodu, yayıldıkça seyrekleşeceği yerde,
koyulaşan şeydir.
Richard Armour
•
Kötüler, muhtemel veya kararsız veya karar
aşamasındaki potansiyel müşterileri etkiler.
•
İşletmenin şöhretine leke sürer.
•
Müşteri bir daha geri gelmez.
•
Herkese her fırsatta "sakın ha oraya
gitmeyin" der, hatta başından geçenlere caydırıcı ilaveler yapar ve
sonuçta artan sayıda geçmiş ve gelecek müşteri kaybetmenizi sağlar.
Toplam Kalite Yönetimi
felsefesini daha iyi kavramak için değişik boyutlarda Toplam Kalite öncesi ve
Toplam Kalite sonrasını karşılaştırmakta yarar vardır.
Kalite tanımının odak noktası değişiyor...
Kalite tanımı,
Toplam Kalite öncesi mal üzerine yerleştirilirken, Toplam
Kalite sonrasında Toplam Müşteri Tatmini üzerine konumlandırılıyor.
Müşteri
rasyonel - akılcı değildir, baş belasıdır anlayışı yerine müşteri
en önemli kişidir, müşteriye profesyonel hizmet vermek gereklidir
anlayışı hakim oluyor.
Müşteriye
düşmanca ve ilgisiz bakış, ister al ister alma yaklaşımı
müşteriye nazik, saygılı, ihtiyaçlarına anlayışlı, cevap verici yaklaşıma
dönüşüyor.
İçe dönükten dışa dönük anlayışa geçiliyor...
Yanlışları
yakalamak, kaçakları önlemek, kurallara harfiyen uymak, iç disiplini kurmak ve
sürdürmek, mevcut dengeleri korumak, tam ve kayıtsız şartsız kontrol
anlayışının hakim olduğu içe dönüklük kafasından, müşteri
istek, ihtiyaç, beklenti ve önceliklerine duyarlılık göstermek, yenilikçilik,
sürekli iyileştirme ve çalışanları güçlendirme, takviye etmek gibi dışa
dönük değerlere doğru kayma oluyor.
Kuruluşlar,
kendi küçük dünyalarında hapis olmaktan, çevreye kulak vermeye yöneliyor.
Satıcılar piyasasından alıcılar piyasasına geçiliyor...
Toplam Kalite
öncesinde, üretim kuruluşun ürününü piyasaya ittirmesi anlayışı, Toplam
Kalite Yönetimi sonrasında üretim, ürünü “müşterinin çekmesidir”
kavramına dönüşüyor. Satıcılar piyasası koşullarından alıcılar piyasası
koşullarına geçilmeye başlandığı anlaşılıyor.
Zaman ufku uzuyor...
Kısa dönemli
ufuk uzun ve orta döneme doğru çekildi. Performans bilançonun mali sonuçlarına
bakmak, sermayenin hızlı geri dönüşünü sağlamak yanında pazar payı, uzun
dönemli kayıp-kazanç, toplam verimlilik, müşteri tatmini yollarıyla kazanma
ekleniyor. Sadece sonuçlara bakılırken hem sonuca hem de o sonucu meydana getiren
çevrime bakılmaya başlanıyor.
Onarım (tamir) yerine önleme başlıyor...
Sorunları
tamir edelim, onaralım vurgusu, sorunların çıkmasını önlemeye çalışalım
anlayışına dönüşüyor. Sorunları çözmek yetki ve sorumluluğu atanmış
yetkililerin elinden güçlendirilmiş çalışanlar ve takımlara devrediliyor.
Sorunların kaynağı, “bireyler –
çalışanlardır” anlayışı yerini sorunların kaynağı, “Yönetim uygulaması, diğer adıyla sistemdir.” haline dönüşüyor.
Yetki ve sorumluluk yaygınlaşıyor...
Kalite sağlama
yetki ve sorumluluğu Kalite Departmanının kalın ve yüksek duvarlarını aşıp istisnasız
her kademeye ve herkese yayılıyor. Korku ve suçlama, kontrol ve sıkı denetim,
baskı kurmaya dayalı yönetim yapısı yerini sürekli iyileştirme için
yönlendirme, yön ve araç sağlamaya bırakıyor.
Sürekli ve bilinçli eğitim...
Orada
burada, rasgele, asgari sürelerle, yasak savmak için yapılan eğitim
ve yetiştirme yerini sürekli ve bilinçli yönlendirilmiş
eğitim ve yetiştirmeye bıraktı. İletişim ağırlıklı olarak yukarıdan aşağıya
iken, hem aşağıdan yukarıya hem de yanlamasına olmaya başlıyor.
Genelde toplam kalite denilince,
bir çok üst kademe yöneticisi, “Bugüne kadar Toplam Kalite mi bize yol
gösterdi? Gül gibi idare ettik. Bundan sonra da böyle gideriz. Toplam Kalite
diye sonuçta bize ne vereceğini bilemediğimiz bir işle kafaları bulandırmayalım
ve zamanımızı boşa harcamayalım!” düşüncesini açıklamaktan
çekinmemektedirler.
Bu düşüncenin temelinde “Gelecek,
geçmişin bir benzeridir. Geleceği bugünkü araçlarla yönetebiliriz.”
varsayımı yer almaktadır. Geleceğin geçmiş gibi olması yanılgısı yaralayıcı
değil tek darbe ile öldürücüdür.
Her şeyden önce gelecek
son derece farklı olacaktır. Bugünkü model ve parametrelerle geleceği
açıklama yetersiz kalacaktır. Geleceğe hazır olmadığımız için değişmeler bizi
son derecede etkileyecek. Gelir düzeyi artacak ama parası olanlarla parası
olmayanlar (gelir dağılımında adalet sağlanamadığı takdirde) arasında çatışma
olacak, terörizmin her türü artacak, nesiller arasındaki uçurum daha da
açılacak. Pazarlar sınır tanımayacak, globalleşme (küreselleşme) olacak, her
yerden alınacak her yere satılacak, dünya tüccar olacak, bilgi devrimi
yaşanıyor ve yaşanmaya devam edecek.
Eğer, gelecek geçmişin aletleri
ile açıklanabilseydi, her şeyi mükemmel idare ettiğini sananlara “Bugüne
gelene kadar aklınız neredeydi?” sorusu sorulur diye korkudan nereye
kaçacaklarını, nereye saklanacaklarını
bilemiyorlar.
Sekiz ay önce çıkan yasayı
imzalarıyla onaylayanların, bugün aynı yasayı acımasızca eleştirmesi ve derhal
düzeltilmesini istemesinin gerekçesini hepimiz artık ezberledik.
Eski parlamenterin şikayeti
Eski parlamenter- “Emekli parlamenter maaşımız ile geçinemiyoruz, zam yapılmalı.
Şartlarımız iyileştirilmeli…”
TV muhabiri – “Siz kat kat daha yüksek maaşlarla, vatandaşlara göre çok daha kısa
sürede kıyak emekli oldunuz. Bu şartlara sahip olmayan sokaktaki vatandaş ne
yapsın? Onlara kaynak nereden bulunsun?”
Eski parlamenter – “Orasını düşünmek devletin işi!”
Ülkeye şerefle hizmet eden
parlamenter eskisinin kendine biçtiği pahaya, vatandaş
için devlete
verdiği pasa bakın.
Bundan yıllarca önce, yatılı
okulda öğrenci iken şu anda kim olduğunu anımsayamadığım bir öğretmenimizin,
bir kış akşamı, mütalaa salonunda anlattığı bir hikayeyi nakletmek istiyorum.
Gulupcu
Günlerden bir gün adamın biri akşam vakti
köye gelir. Yorgun argın, bitap bir halde. Köylüler kendisini ağırlamışlar, su,
aş verirler. Akşam ateş karşısında sohbet ederken nereden gelip nereye
gittiğini sorarlar. Adam anlatır. Sonra ne iş yaptığını sorarlar.
Adam, “Ben,
gulupçuyum” der. Köylüler anlamaz, bir daha sorarlar. Adam, “Gulupçu” diye tekrarlar. Köylüler, “Biz gulupçunun ne olduğunu bilmeyiz, sen
bize hele bir anlat bakalım nasıl bir işmiş bu biz de öğrenelim derler.”
Adam,
“Gulupçuluk anlatılmaz, gösterilir.” der. Köylülerden biri hemen atılır, “O halde, göster.” Adam, “Öyle hemen gösterilmez. Hazırlık yapılması
gerekli. Bana zaman tanımanız lazım.” der.
Köylüler, “Sen söyle biz gerekli olanları hazırlarız.” derler ama ertesi
sabahı da zor ederler. Adamı ertesi sabah en güzel eve yerleştirip, istediği
malzemelerin listesini alıp, şehre adam gönderip malzemeyi tedarik ederler.
Adam büyük bir sessizlik içinde eve kapanır.
Üç öğün yemeği eve ayağına kadar götürülür. Akşam vakti kahveye indiğinde
merakla herkes etrafını sarar bir şeyler öğrenmeye çalışırlar. Ama nafile adam
ser verip sır vermez.
Aradan haftalar geçer. Haftaları aylar
kovalar. Zaman geçtikçe köylüler sabırsızlanmaya başlar. Üçüncü ay sonunda
nihayet sabırları tükenir ve bir akşam vakti konuyu konuğa açarlar.
Adam der ki,” Ben de zaten işimi bitiriyordum. Gelecek Pazar günü öğle vakti herkes
meydanda toplansın göstereceğim.” Köylüler Pazar sabahı toplanırlar,
merakla beklemeye başlarlar. Adam evin kapısı önüne çıkar ve köylülere bağırır “Bana yardım gerekiyor.” Köylülerin
yardımıyla evden kocaman bir sandık çıkarır. Meydana koyar. En yaşlı köylüye
dönüp, “Bana büyük bir tas su getirin.”
der. Hemen bir tas su gelir. Adam tası itina ile sandığın biraz ötesine
yerleştirir. Sonra, sandığın yanına
gelerek ambalajını açmaya başlar.
Bir sandık açılınca, içinden daha küçük bir
sandık çıkar. Bir kaç saat sürer bu işlem. Adam bir sandığı açar, diğer sandığa
geçer, onu açar, içinden çıkan sandığı açar. Sonunda, akşama doğru koca sandık
küçüle küçüle, küçücük bir hale gelir.
Bu arada köylüler meraktan nefeslerini
tutmuş bekleşirler. En son pakete gelir sıra. Adam en son paketi açar, içinden
bir “bilye” çıkarır ve gururla
köylülere gösterir.
Mağrur bir eda ile, elindeki bilyeyi itina
ile taşıyarak yavaşça tasın yanına gelir. Bilyeyi tam tasın üzerinde hiza
tutup, köylülere döner, “Tam sessizlik
istiyorum.” der. Bütün herkes nefesini bir kez daha tutar.
Adam herkesin dikkatlice baktığından emin
olduktan sonra bilyeyi bırakır, suya düşen bilye “gulup” diye bir ses çıkarır. Köylüler arasında şaşkınlıkla
karışık derin bir sessizlik olur.
Adam, mağrur bir şekilde konuşur “İşte, gulupçuluk buna denir.”
Bu hikayenin toplam kalite yönetimi
ile ne ilgisi var denebilir? Aslında bu öykünün geçtiği ve hatta daha sonra
anlatıldığı zamanlarda toplam kalite diye bir kavram, daha sonra öğrendiğimize
göre, henüz emekleme çağındaydı. Bence bu öyküden bundan alınacak bir kaç tane
önemli ders var.
Toplam kalite anlatılmaz, gösterilir...
Toplam
kalitenin gösterilmesi ve görünmesi zaman ister. Pat diyince gelmez veya
görünmez. Bazen elde ettiğiniz, merakla beklediğiniz incir çekirdeğini doldurmaz bir
şey gibi görünebilir. Kıssadan hisse almayı bilmek gerekir.
Paranızı
devlet tahviline yatırırsanız alacağınız miktar belli ve zamanı kesindir.
Paranızı yeni bir işe girişim sermayesi olarak yatırırsanız riskiniz yüksektir.
Bir iş tutarsa büyük paralar kazanır, batarsa yatırdığınız ve nemasını
kaybedersiniz. Risk yüksek olunca, işin başarıya ulaşması için uygun şartları
sağlamaya, ehil insanlarla çalışmaya gayret edersiniz. İşin, devlet tahvili
gibi başarı
garantisi yoktur.
Toplam
kaliteye yatıracağınız her kuruş girişim sermayesi olarak koyduğunuz
para gibidir. Şartları sağlayamadığınız ve ehil insanlarla çalışmadığınız ve
gerekleri tamamen yerine getirmediğiniz takdirde kaybetme riski çok yüksektir.
Gurular, gulupcuların verdiğinden daha fazlasını vermez...
“Size
her bilmediğiniz şeyi anlatırım” diyenlere hemen kanmayın. Toplam
kalite guruları genelde gulupçuluk yaparlar. Bu,
kültürümüzde bize hiçte yabancı olmayan şark kurnazlığı kavramına benzer.
Az gelişmiş
ülkenin çok gelişmiş insanlarına, herhangi bir kültürel farklılığa değinmeden,
cümle alemin bildiği artık üç beş kitabın içinde yer alan kavram ve düşünceleri
façalı, süslü kelime ve altın kılıflı monologlarla yutturanlar aslında gulupçuluk tavına geldiğimizi göstermektedir.
Peki, ne
öğreniyoruz. Bir gurunun gidip diğerinin gelmesini beklemek dışında pek de
öğrendiğimiz yok. Aslında öğreneceğimiz, Toplam kalitenin guru dinleyerek veya guruldayarak
değil bizzat işin içine girerek ve yaparak
gerçekleşebileceğini kavramaktır.
Çoğu kez bir guru dinledikten sonra çıkanların hemen
hemen hepsinin, “Çok yararlı buldum. Bildiğim şeylerdi ama anlatımı çok iyi idi. Ama
bizde uygulamak zor...” sözcüklerinin dudaklarında döküldüğünü veya
akıllarından geçtiğini duyarsınız.
Toplam kalite basit ve kolay.
Fakat basit ve kolay olan bunu zor hale getirenler akademisyenlerle, bazı sonradan
görme kavramı ticarileştiren gurulardır. Toplam kalite okyanusları
aşıp, derede boğulmak değil, basit ve küçük şeyleri sıkça doğru şekilde
yapmaktır. Bu duruma nerede okuduğumu anımsamadığım çok hoş bir örneği
nakledelim.
Oyuncak ayılı adam!
Adam, iş yolcuğuna çıkmak üzere bavulunu
hazırlanırken beş yaşındaki kız torunu yaklaşır ve der ki - “Dede, yolculuğa anneannemi de götürüyor
musun?”
Adam, “Hayır,
hem seyahatim kısa sürecek hem de iş için” der ve bavulunu yapmaya devam
eder.
Bir kaç dakika sonra küçük kız bu sefer
elinde oyuncak ayısı ile gelir, ve dedesine döner - “Dede, oyuncak ayımı da yanına al sana yolculukta arkadaşlık eder.”
Adam acele ile oyuncak ayıyı bavuluna
koymayı unutur. Çocuk ta bakar dedesi oyuncak ayıyı bavuluna koymamış, tutar
ayıyı kapalı bavulun üstüne koyar. Adam, daha sonra bavulunu alırken bavulunun
üstünde ayıyı görür ve bir kez daha bavulu açmamak için ayıyı elinde götürmeye
karar verir. .
Adam, havalimanında uçağın kalkış saatini
beklerken, birden yanındaki koltukta oturan yaşlı kadının ağladığını fark eder.
Kadına döner - “Hayrola, bir
rahatsızlığınız mı var?
Yaşlı kadın - “Evet, bir yakınımı kaybettim, ailesini ziyarete gidiyorum.”
Adam, elindeki oyuncak ayıyı kadına uzatır – “Bu sizi biraz oyalar umarım.” der.
Kadın bekledikleri sürece oyuncak ayı ile
haşır neşir olur ve ayrılırken ayıyı adama iade ederken bu inceliğin kendisini
çok rahatlattığını söyleyerek teşekkür eder. .
Uçakta adamın arkasına bir anne ile küçük
oğlu otururlar. Çocuk devamlı yaramazlık yapmakta, ve annesini dinlememektedir.
Adam, susar ümidi ile annesinden izin alarak çocuğa oyuncak ayıyı verir. Uçuş
süresince o hırçın çocuk gider, yerine akıllı uslu bir çocuk alır. Çocuk,
uçaktan inerken oyuncak ayıyı adama iade eder ve teşekkürlerini sunar.
Adam, seyahati bitip evine dönünce yolunu
gözleyen torunu hemen koşup gelir ve sorar –“Oyuncak ayım sana arkadaşlık etti mi?”
Adam cevaplar – “Evet, hem de nasıl. En azından iki kişiyi çok ama çok mutlu
etti.”
İşte, toplam kalite büyük işler
yapıyorum diye işleri yüzüne gözüne bulaştırmak değil, küçük şeyleri doğru yapmakta
yatmaktadır.
Son söz olarak, toplam
kalite inancı olmayanlara hitap den bir hikayemiz var.
Aslan, Bülbül, Papağan ve Eşek
Ormanlar kralı aslanın bir gün karnı çok
acıkır, yardımcıları tilkilere talimat verir- “Bana ilk bulduğunuz yaramazlık yapan üç hayvanı getirin.”
Uyanık Tilkiler, hemen bir bülbül, bir
papağan ve bir de eşek bulup aslanın karşısına dizerler.
Aslan - “Sizi
yiyeceğim ama son isteklerinizi yerine getirmek istiyorum.” .
Bülbül - “Aslan Kralım demiş, ben çok iyi şarkı söylerim biliyorsunuz. Son
isteğim olarak bir alaturka konser vermek isterim.”
Aslan -
“Yemekte müzik iyi olur.”
diye düşünür. “Yemek bitince de tatlı
niyetine bülbülü yutarım.” diye hesap eder.
Aslan kükrer - “Derhal çalgıcıları çağırın, bir alaturka konser dinlemek iyi olur.” Çalgıcılar
gelip yerlerine yerleşirler, başlar bülbül konserini icra etmeye. Bir iki şarkı
patlatır, aslan keyiflenir ama karnı da iyice guruldamaya başlar.
Aslan, İştah açıcı olarak yemeyi düşündüğü
papağana döner - “Senin son arzun ne?”
Papağan - “Ben, toplam kalite konusunda bir konferans vermek istiyorum.”
Daha aslan cevap vermeye fırsat bulamadan,
eşek hızla öne atılır - “Aslan Kralım,
bir toplam kalite konferansı daha dinlemeye tahammülüm kalmadı, lütfen önce
beni yiyin!”
Bu hikaye malum gurular
tarafından değişik uluslardan insanlara atfedilerek anlatılır ancak orijinal
hikayenin Eileen C. Shapiro’nun “Fad Surfing in the Boardroom” adlı
kitabında bir kuruluşta çalışan bir finans, bir pazarlama ve bir de üretim
yöneticisinin başından geçtiğini açıklanıyor. Biz, kimse alınmasın diye Aesop
hikayeleri gibi hayvanlar dünyasının sakinlerine uyarladık.
[i] M. Daniel Sloan, “How to Lower Health care Costs
by Improving Health Care Quality”, ASQ Quality Press, Milwaukee,
Wisconsin, 1994
[ii] Şimdilerde çok popüler olan
Six
sigma programları bu bilginin üzerine kurulmuştur.
[iii] J. M. Juran “The
Upcoming Century of Quality”, 1994 ASQC Annual Quality Congress, Las
vegas, 24 Mayıs 1994. s. 13
[iv] Vergi
dairesi standart ve şartları için bakınız – http://ww.ist- def.gov.tr/vergihaftasi/stnadrt.htm.
Erişim tarihi 8 Şubat 2001.
[v] Gary Salegna and Farzaneh
Fazel, “Obstacles to Implementing Quality” adlı makale Quality Progress, July 2000, s.
53-57
1 yorum:
https://topraksiz.com/cocopeat-kokopit-nedir/
Yorum Gönder