Ah! Şu çalışanlar
Ermiş, Corc’a şikayet etmeye başlar. “Şu çalışanlar yok mu? Hepsi sorun.
İşlerini anlamıyorlar, sorumluluklarının üstlenmiyorlar, değişmeye direniyorlar,
yakından kontrol etmez isen sapıtıyorlar, kimseye güven duyamıyorsun, hep hata
yapıyorlar, mazeret ileri sürüyorlar, hataları gizliyorlar, onların hatalarının
düzeltmekten ben yoruldum, bitap düştüm. Sürekli gaza getirmezsen verim filan
alamıyorsun.”
Corc, Ermiş’in sözünü kesecek anlamda bir el
işareti yaptıktan sonra kendi fikirlerini söyler - “Sen sorunu insanlarda kilitliyorsun ama bence sorun insandan çok
çevrimde. Çevrimi, biz anlamıyor ve insanlara anlatamıyoruz. Çevrimi ölçmeli ve
bu ölçümlere göre iyileştirmeliyiz. Başarı, ancak engelleri ortadan kaldırarak
ve insanları geliştirerek sağlanabilir, düşüncesindeyim. Hepimiz, Yönetim
Kurulu Başkanı’ndan başlamak üzere kapıdaki görevliye kadar işin içindeyiz.
Hataya yol açan nedenlerin bir kısmını kendimizde aramalıyız. Hataya uygulama
şeklimiz yol açıyor ve çevrimi kontrol altında tutamıyoruz!”
Yukarıdaki diyalogun içeriği pek
yabancı değil. İşler doğru gitmiyorsa kim sorumlu? Çalışan mı, yönetici mi
yoksa sistem mi? Genelde çalışan suçlanır, faturası yöneticiye
çıkarılır, sistem nadiren sorgulanır.
Kuruluşlarda sistemleri insanlar kurar ve işletirler. Bir
hata oluştuğu zaman kusur sistemi işleten insanda mıdır yoksa sistemde midir?
Kimine göre sistem hataların yüzde15’ini yaratır, geriye kalan yüzde85
insanların hatasıdır, kimine göre de insan hataların yüzde85’ini yapar, sistem
de geri kalan yüzde 15’ini yapar. Hangi hesap doğru olursa olsun bildiğimiz
birkaç şey var:
• Birincisi, kuruluşlardaki sistemleri insanlar kurar.
• İkincisi, kurdukları sistem uygulamada
işlemeyince en kolay olanı seçer ve çalışanı
suçlarlar.
• Üçüncüsü sistemler ve insanlar için Murphy yasaları geçerlidir.
Sistem, belli bir amaca ulaşmak
veya işlev görmek üzere birbirleriyle ilişkili – etkileşimli alt sistemler adı
verilen parçaların meydana getirdiği bütüne denir. Sistem yaklaşımında sistemin
girdisi, çıktısı ve girdi ile çıktı arasında bir dönüşüm çevrimi vardır.
Sistem mükemmelliğini ve
otomasyonunu anlatmak üzere verilen bir taraftan inek girer, öbür taraftan
sucuk, salam, sosis çıkar misali hep akıllardadır. Her sistem bir dizi
girdiyi belli bir dönüşüm çevriminden geçirerek belli çıktılar haline
getirir.
Bir sistemin girdilerini bazen 5M +
1I olarak ifade edilmektedir.
Bu simgeler İngilizce’deki
• Manpower, Machinery, Materials, Money, Methods ve Information
sözcüklerini gösterir. Aslında
sistemin içinde yer aldığı ortamı da bir Milieu
sözcüğünün baş harfini de katarak 6M + 1I şeklinde ifade etmek daha
doğru olacaktır.
Bu formülü Türkçe’ye 7 M ile
aktarabiliriz:
• Mürettebat (bir aracı kullanan kişiler, insan
gücü),
• Makine,
• Malzeme,
• Mangır (para),
• Metot (yöntem),
• Muhit (çevre, ortam) ve
• Malumat (bilgi).
Sistemlerin özellikleri vardır.
•
Sistem, girdileri bir işlemler dizisinden geçirerek,
katma
değer ekleyerek, yani dönüştürerek çıktı (ürün-hizmet) haline
getirirler.
•
Her sistemin birbirleriyle etkileşim içinde
olan, alt
sistemleri vardır.
•
Açık sistemler çevreleri ile alış verişte
bulunurlar.
•
Sistemler, ürettikleri çıktıları hakkında geri
besleme adı verilen bilgi beslemesinden yararlanarak denge kurmaya
çalışırlar.
•
Sistemlerin çok sayıda amaç, hedef ve işlevi vardır.
•
Sistemler, aynı sonuca farklı yollardan
ulaşabilirler. Aynı hizmeti emek yoğun veya sermaye yoğun olarak yapabiliriz.
Örnek – Bir havale hizmeti, banka şubesinden gişe sorumluları ile
yapılabileceği gibi, ATM veya internet üzerinden de yapılabilir.
•
Sistemler çevrelerine uyamadıkları zaman ölürler,
sona ererler.
Toplam Kalite Yönetimi
literatüründe proses sözcüğüne sıkça rastlanır. İngilizce'deki process
sözcüğünün karşılı olarak dilimizde süreç kelimesi yer almaktadır.
Bununla beraber süreç karşılığı olarak proses kelimesi sözlüklerde yer
almadığı halde çarşıda pazarda yaygın olarak kullanılmaktadır.
Süreç, ilerleme, gidiş,
seyir, ameliye, muamele, işlem, metot, yöntem, çevrim demektir. Çevrim sözcüğü
ise, devir,
dönme, dönüş, döngü, dolaşım, dönüşüm, bir devre üzerinde alınan yol
anlamına gelir.
Bu çalışmada proses sözcüğünün
yerine geçmek üzere süreç sözcüğünden daha anlamlı olduğunu düşündüğümüz çevrim
sözcüğünü kullanıyoruz. Çevrim sözcüğünde bir tamamlama, kapatma, bütüne varma
anlamı gizlidir kanısındayız. Süreç sözcüğünün bu anlamı tam olarak ifade
etmediğini düşünüyoruz.
Her şey, yaşadığımız bir olay,
liderlik, yönetim, eğitim, sinemaya gitmek, yemek pişirmek, yemek yemek birer
çevrim olduğu halde, çoğu kez, bir çevrim olarak düşünülmez. Önce her şeyin bir
çevrim
içinde oluştuğu bilincine varmak gerekir. Her şeyin bir başlangıcı, bir
gelişimi ve bir sonu vardır. Her çevrim de aynı döngü içinde düşünülmelidir.
Çevrim, girdileri (hammadde,
insan gücü, malzeme, teçhizat, makine, para vb gibi) çıktıya (ürün ve hizmete) dönüştürmek
için yapılan faaliyetlerin tümüne denir. Çevrim, alt çevrimlerden meydana
gelir, alt çevrimlerde işlemlerden meydana gelir. Her kuruluşta, malzeme, insan
gücü, makine, teçhizat, para, bilgi, diğer girdilere katma değer ekleyerek ürün
(mal ve hizmet) adı verilen çıktı haline dönüştürme faaliyeti yürütülür. Bu
faaliyetlerin toplamına çevrim adı veriyoruz. Çevrim, iş
çevrimleri ve yönetim çevrimlerini kapsar.
Kısaca çevrim tanımlarına
bakalım.
Çevrim
•
İstenen bir sonucu üretmek üzere yapılan bir dizi
işlem ve faaliyete denir.
•
Bir hedefin başarılması için bir araya
getirilen ve yönlendirilen bir dizi faaliyete denir.
•
Bir sonuca etki eden unsurların bileşimine denir.
•
Müşteri tatminini sağlayacak ürün ve
hizmeti meydana getiren faaliyetlerin sıralı dizilimine denir.
•
Satıcılardan alınan girdileri çıktı haline
getiren adım,
işlem veya faaliyetlerin sırasına denir.
Kısaca bu tanımlardan hareketle daha ayrıntılı bir tanım
yapmak ta mümkündür.
Çevrim, bir ürün veya
hizmet meydana getirmek için gerekli olan girdileri istenen başka bir hale,
katma değer veya katma fayda ekleyerek değiştirmek veya dönüştürmek üzere
uygulanan adımlar, işler veya faaliyetlere denir.
Çevrimi olmayan mal ve hizmet , mal ve
hizmeti olmayan çevrim olmaz.
James Harrington
Değişiklik olsun diye, hepimizin
pek yabancısı olmadığımız bir yemek tarifi yapalım.
Patlıcan Sarma [i]
Corc, akşama gelecek misafiri için patlıcan
sarma yapmayı düşünür. Uzun zamandır yapmamıştır. Hemen defterini çıkarır ve
tarifin yapıldığı sayfayı bulur. İki kişilik patlıcan sarma için bir patlıcan,
iki çorba kaşığı margarin, iki diş kıyılmış sarımsak, iki adet küp doğranmış
domates, 100 gram
beyaz peynir, iki yemek kaşığı un, biraz dolmalık fıstık, tuz, karabiber ve
maydanoz gereklidir.
Evde yeterli malzemesi vardır. Mutfakta da
her türlü pişirme teçhizatı bulunmaktadır. Dolaptan nispeten küçük bir tane
seçer. İri patlıcanların içindeki lignin
maddesi fazla olduğu için pişirerek yumuşamayacağını ve küçük patlıcanların
daha körpe ve çekirdeksiz olduğunu bilmektedir. Patlıcanı soymadan, boyuna ince
ince dilimler ve tuzlu suya koyar. Sarımsağı ayıklayıp, kıyar. Margarini tavada
kızdırdır ve patlıcanların iki yüzünü hafifçe kızartır. Kalan yağı ve
domateslerin yarısını tavada yumuşatır. Pişen domateslerin üzerine un serper,
kısık ateşte bir dakika pişirip ateşten alır. Beyazpeynir, dolmalık biber,
maydanoz, sarımsak, tuz ve biberi ayrı bir kapta iyice karıştırır. Karışıma
pişirdiği domatesleri ekler ve kızarmış patlıcan dilimlerinin ortasına koyup
rulo yapar. Üzerine ayırdığı domatesleri ve fıstıkları koyup fırında 200
derecede 20 dakika pişirir. Nefis bir yemek ortaya çıkmıştır.
Corc’un pişirdiği patlıcan sarma,
tipik bir çevrimdir.
Çevrim tanımına paralel olarak
çevrim kavramının içinde yer alan diğer temel kavramları tanımlayalım.
Çevrim haritası
Bir çevrimin
adımlarının bir akış şeması halinde grafik şeklinde gösterilmesidir. Patlıcan
sarma yemeğinin baştan sona her adımını birbiriyle bağlantı kurarak çıkarmak
mümkündür.
Çevrim girdisi
Bir çevrimi
başlatmak, yürütmek ve sürdürmek için gerekli malzeme, insan gücü, makine ve
teçhizat, para, metot, bilgi, çevre şartlarıdır.
Satıcı
Çevrime
girdileri sağlayan kişi(ler) ve kurum(lar)dır. Patlıcan sarma halinde patlıcanı
alınan manav, yağ, peynir ve diğer malzemenin alındığı bakkal, kullanılan
elektriği sağlayan elektrik idaresi, kullanılan suyu sağlayan sular idaresi
veya tüp su satıcısı, vb gibi kişi ve kurumlar satıcı rolündedir.
Birincil çevrim
Bir çevrimdeki
ana - temel adımlarıdır. Patlıcan sarma halinde malzeme temini, ön hazırlık, pişirme ve sonra servis birincil
çevrimleri oluşturur.
Alt çevrim
Bir çevrimi
oluşturan destek, tali, ikincil çevrimlerdir. Bir çevrim genellikle çok sayıda
alt süreçlerden oluşur. Satın alma çevriminde eksik malzeme listesi yapılması,
bunların alınması, parasının ödenmesi, eve taşınması gibi alt çevrimleri
vardır.
Adım
Bir çevrimdeki
her bir işleme, adım denir. Birden fazla işlem aynı adım içine konmaz. Örneğin,
teslim alma ve rafa yerleştirme işlemleri iki ayrı adımdır.
Paralel adımlar
Aynı zaman
diliminde - eş anlı yapılan adımlardır. Patlıcan sarma halinde domatesleri
doğrarken yağı kızgın hale getirme birbirinden bağımsız olarak yapılabilen iki
paralel iştir.
Çevrim sınırları
Bir çevrimin
ilk ve son adımlarıdır. Patlıcan sarma halinde yemeği yapma kararı ile son
lokmanın yenmesi çevrimin sınırlarını oluşturur.
Çevrim kalitesi
Çevrimin ve
çıktısının kullanıma uygunluğudur.
Çevrim şartları
Çevrimin
tasarımında ve işleyişinde dikkate alınacak müşteri ihtiyaç, istek ve
beklentileridir.
Çevrim standardı
Çevrimin
işleyişinde ve çıktısını ölçmek için kullanılan kesin, ölçülebilir, seviye,
miktar ve değer özelliklerini gösteren ifadelerdir.
Çevrim süresi
Bir çevrimi baştan sona tamamlamak için geçen zamandır.
Beklenen toplam çevrim süresi
Bir çevrimin
tamamlanması için planlanan süredir.
Gerçekleşen çevrim süresi
Bir çevrimin
fiilen veya gerçekte aldığı süredir.
Katma değer adımı
Müşteri
tatminin artıran, eksik olduğunda müşterinin farkına vardığı, müşterinin para
vermeye razı olduğu çevrim adımlarıdır.
Kontrol adımı
Objektif
standarda göre kabul veya ret kararının verildiği adımdır.
Çevrim çıktısı
Çevrim
tarafından meydana getirilen ürün ve hizmettir.
Müşteri
Çevrim
çıktısının verildiği bir sonraki kullanıcı kişi(ler)dir.
Çıkar sahibi
Satıcı,
müşteri ve çevrim sahibi dışında çevrimden çıkar sağlayan kişi(ler)dir.
Çevrim sahibi
Çevrimin
yürütülmesinde yetkili ve sorumlu olan her kademedeki çalışandır.
Çevrim katılanı
Çevrimin
yürütülmesinde fiilen görev alan tüm çalışanlardır.
Alafrangası
“La
Kazık” adlı lüks bir Fransız
lokantasına gidersiniz. Dış kapıda bir kişi sizi önce bir süzüp cebi paralı
müşteri olduğunuza kanaat getirdikten sonra kapıyı açar. İçeri girip, geçkince
berbat makyajlı bir madamın mumya gibi oturduğu vestiyere palto ve
mantolarınızı bırakırsınız. Şık giyimli bir maitre d’hotel sizi antrede
karşılar. Yerinize oturttuktan sonra size hizmet edecek servis ve şarap
garsonunu size tanıtır, saygı ile iyi bir akşam geçirmenizi diler.
Kaç
kişi görüyorsunuz ? - kapıdaki bodyguard
bir, madama iki, maitre üç, servis garsonu dört, şarap uzmanı beş. Görünmeyen,
arkada çalışan, en az yirmi beş kişi daha var.
Alaturkası
Meşhur köşebaşı “Bufalo” kebapçısına gidersiniz. “Abi, hoş geldin” diye kaldırımdan müşteri kaldırmak işleviyle
görevli çığırtkan, sizi kaldırımın ortasında kapar. İçeride siyah elbisesi ve
kravatından şef olduğunu tahmin ettiğiniz birisi size lütfen yer gösterir.
Sevimsiz bir garson derhal başınıza dikilir. Siparişleri masaya kadar garson
servis yapsın diye getiren çocuk yaşta bir komi şaşkın şaşkın etrafta koşturur.
Patron hesap kaçmasın diye gözleri fıldır fıldır kasada oturur.
Kaç
kişi görüyorsunuz ? – kaldırım fedaisi, bir; şef, iki;
garson, üç; komi, dört; patron, beş. Görünmeyen, arkada çalışan, en az yirmi
beş otuz kişi daha var.
İster kurbağa bacağı ile
salyangoz satan elegan Fransız lokantası olsun, ister kokuşmuş eti aşırı
pişirip, baharatla karıştırıp somun düşmanı müşteriye kakalayan
kebapçı olsun hepsinde ön tarafta hizmet verenle arkada hizmeti hazırlayan
birileri var. Bir çok hizmette gördüğümüz çalışan sayısı, gerçekten üretimi
yapan çalışan sayısının sadece küçük bir oranı.
Bir hizmet sunuşunda “Maço”
hali vardır. Müşteri ile hizmet sunucusunun artist veya aktörü
hizmet mekanında karşılaşırlar. Bu müşteri ile kuruluşun ön saflarında
çalışanının gerçekle karşılaştığı andır. Bu ön saftaki çalışan müşteriyi
göğüsledikten sonra istek, ihtiyaç, beklenti ve önceliklerini arkaya yani geri
plandaki çalışana iletir. Bu çalışanın arkasında da destek mahiyetteki
donanım ve yazılımdan oluşan sistem veya operasyon vardır. Bu paragrafta koyu
italik yazılan sözcüklerin baş harflerinden oluşan “Maço” hali her
kuruluşuna uygulanabilir.
Herkes tarafından malum bir
hizmet işletmesi türünü olan bir lokanta örneğini seçip burada kısaca ele
alalım.
Bir lokantanın günlük çevrimi şu
alt çevrimlerden meydana gelir. (Bu açıklama bir örnek olarak verilmiştir,
çevrimin adı ve sırası tasarım girdilerine göre değiştirilebilir)
Ön hazırlık – açılış çevrimi
Müşteri kabul – karşılama çevrimi
Sipariş alma çevrimi
Siparişin mutfağa verilmesi yiyeceğin alınması çevrimi
Müşteriye sunuş çevrimi
Boş toplama çevrimi
Hesap alma ve uğurlama çevrimi
Günün değerlendirilmesi çevrimi
Her çevrimin alt süreçlerini de söyle sıralayabiliriz:
Ön hazırlık – açılış çevriminin alt çevrimleri
•
Mekan temizliği alt çevrimi
•
Servis malzemesi temizliği alt çevrimi
•
Kuver atılması (servis takımlarının
yerleştirilmesi) alt çevrimi
•
Yiyecek büfesi tanzimi alt çevrimi
•
Oturma düzeni kurma alt çevrimi
Müşteri kabul – karşılama çevriminin al çevrimleri
şunlardır:
•
Rezervasyon alt çevrimi
•
Servis sunucularıyla (garson, aşçı, kasiyer vb)
servis öncesi son talimat toplantısı alt çevrimi
•
Kılık – kıyafet – temizlik kontrolü alt çevrimi
•
Müşterilere yer gösterme alt çevrimi
Sipariş alma çevriminin alt çevrimleri
•
Müşteriye yiyecek ve içecek listesinin sunma alt
çevrimi
•
Günün özel yiyeceklerine göre öneride bulunma
alt çevrimi
•
Bilgilendirme – açıklama – yönlendirme alt
çevrimi
•
Siparişin kaydının alınması alt çevrimi
Yiyecek siparişin mutfağa verilmesi yiyeceğin alınması
çevriminin alt çevrimleri
•
Siparişin mutfağa geçilmesi alt çevrimi
•
Özel isteklerin iletilmesi alt çevrimi
•
Hazırlananların bildirilmesi ve alınışı alt
çevrimi
•
Taşıma alt çevrimi
Müşteriye sunuş ve boş toplama çevriminin alt çevrimleri
•
Müşteriye takdim alt çevrimi
•
Boş toplama alt çevrimi
•
Başka istek sorma çevrimi
Hesap alma ve uğurlama
•
Hesabın hazırlanması alt çevrimi
•
Hesabın sunulması alt çevrimi
•
Bedelin alınması alt çevrimi
•
Fatura / kasa fişi / para üstü verilmesi alt
çevrimi
•
Teşekkür ve uğurlama alt çevrimi
Günün değerlendirilmesi çevriminin alt çevrimleri
•
Kasa hesabının tutturulması çevrimi
•
Kapanış işlemleri alt çevrimi
Görüldüğü gibi bu çevrimlerin bir
kısmına müşteri bizzat katılmakta diğer kısmına katılmamaktadır. Çevrim
tasarımında bu özelliğe dikkat etmek hataları sistem – insan arasında
paylaştırmakta kolaylık sağlar.
Patates soyulur, domates
doğranır, kabak oyulur, dolma doldurulur, sigara böreği sarılır, karpuz kesilir,
fasulye ayıklanır, ekmek dilimlenir, havuç rendelenir. Bir dünya düşünün ki,
domates ayıklanıyor, ekmek rendeleniyor, sigara böreği soyuluyor, kabak
sarılıyor, havuç oyuluyor...
Bir alt çevrimdeki en küçük
birime işlem denir. İşlem bir fiil ile ifade edilir. Örneğin –
kabul etme, ayırma, sınıflandırma, ayıklama, sıkıştırma, çevirme, inceleme,
birleştirme, taşıma, takma, verme, etiketleme, bakım yapma, onarma, ölçme,
sayma, seçme, toplama, temizleme, muayene etme, gözleme.
Sistem mantığına göre yapılan bir
işlemler dizisini şöyle gösterebiliriz.
•
Ön
kontrol veya girdi kontrol işlemi,
•
İş istasyonundaki temel işlem,
•
Temel işlem sırasında ara kontrol veya çevrim kontrolü işlemi,
•
Son
kontrol veya çıktı işlemi,
•
Yanlış varsa düzeltici işlem (tamir gibi),
•
Yanlış meydana gelmeden yapılmasını durduracak önleyici işlem,
•
İşlemi yeniden
tekrarlama işlemi,
•
İşlemi kayıt
işlemi,
•
İşi bir sonraki istasyona transfer işlemi,
İşlemleri dört ana boyut
üzerinden de düşünebiliriz. süre, miktar, kalite ve maliyet.
İşlem süresi
İşlem, tekrar
işlem süresi, düzeltici işlem süresi, fazla çalışma süresi, boşa geçen süre,
arıza süresi, bakım ve onarım süresi, diğer nedenlerle bekleme (elektrik
kesintisi, işe devamsızlık vb) olarak sınıflandırılabilir.
İşlem miktarı
Adet, uzunluk,
ağırlık, hacim diğer ölçülerle ifade edilebilir.
İşlem kalitesi
İşlemin
kullanıma uygunluğu cinsinden ifade edilebilir.
İşlem maliyeti
İşlem
sonucunu elde etmek için gerekli parasal edinme değeri ile ifade
edilebilir.
Bir çevrim bazen birkaç saniyede
sona erer, bazen yıllar boyu sürer. Bir bilgisayarın bir matematik işlemi
yapması saniyeden çok daha kısa bir süre alır, bir çocuğun eğitimi en az,
zorunlu olarak, sekiz yıl sürer. Süre farkı, her ikisinin de birer çevrim olmak
niteliğini değiştirmez.
Kısaca her şey bir çevrimdir. İşe
gidiş geliş, bankadan para çekmek, tatile çıkmak veya seyahat etmek, bakkaldan
alış veriş etmek, fatura veya vergi ödemek günlük yaşantımızdaki zorunlu olarak
başımıza gelen ve başa çıkmamız gereken çevrimlerdir. Bazı çevrimlere ise
yaşantımızda bazen “bir kere yaşarız” - örneğin lise diploması almak - bazı
çevrimleri ise “hiçbir zaman yaşamayabiliriz” - uzaya yolculuk gibi.
Her şeyin bir çevrim olmasından
daha önemlisi, her şeyin bir çevrim gibi düşünülmesi, görülmesi, analiz
edilmesi ve iyileştirilmesi olmalıdır.
Bir kuyrukta beklerken aklımıza
beklemek için harcadığımız zaman, yapmamamız gereken diğer işlerimiz, işlemi
yapacak kişilerin yavaş çalıştığı ve diğer bir sürü olumsuzluk gelir.
Olumsuzlukları aşmak için analiz yapmadan kısa yoldan kendimize uygun çözümcü
önerileri savurmaktan çekinmeyiz. Bu şikayet ve öneriler aynı derdi paylaşan
kişiler arasında çok sayıda yandaş da bulur. Ancak kuyruktan
çıktıktan sonra bir daha ki kuyrukta yaşayacağımız çileyle yeniden karşılaşana
kadar geçen süre içinde bunları düzeltici veya önleyici herhangi bir girişim
yapmayız. Bunun yerine bir sonraki kuyrukta daha erkenden ofluyarak,
pofluyarak, daha çok ses çıkararak daha tecrübe sahibi bir kişilik
sergilemeyi çok iyi beceririz.
Biz kuyrukta beklerken masanın
öbür tarafındaki işlemi yapan (hizmeti sunan) kişiler kalabalıktan, işlerin
yoğunluğundan ve yorgunluktan şikayet ederler ancak acaba bu çevrimi “Daha
az beklemeye yol açacak, daha az yorgunluk yaratacak bir şekilde yeniden
düzenleme yapılabilir mi?” diye düşünmez. Bu kişiler kaderine razıdır,
karşı taraf da razı olmalıdır. Çoğu kez bu herkesin hayatını kolaylaştıracak
iyileştirmeleri yapabilecek güç olarak ya kanun yapıcı ya da bir başka yüksek
otorite müdahalesi beklenir. İyileştirme becerilemeyince, üstüne bir
battaniye atıp saklamak üzere, konu saptırılarak dış mihrakları suçlama
haline bile dönüştürülür.
Çevrimlerin verimli ve etken olması için uygun bir
tasarlama yolu bulmak gerekir. Burada oturtulduğu tabana göre yapılabilecek
başlıca üç tasarım şeklini anlatmak istiyorum. Uygulamada her üç
yöntemin bir arada kullanıldığı görülmektedir.
Sorun tabanlı tasarım
Temelinde
karşılaşılan bir sorun yer alır. Sorun varsa çözümü çevrimde olabilir mi? Çok
yaygın kullanılan bir yöntemdir. Tepkisel bir davranıştır. Tekerlek kırıldıktan sonra yol
göstermeye benzer. Herhangi bir sorun ele alınarak o sorunun ortadan
kaldırılması için gerekli analiz yapılır. İzlenecek adımlar şunlardır:
•
Sorun –
aksaklık belirlenir.
•
Sorun veya aksaklığı maliyet hesabı yapılır. Bazen aksaklığı düzeltmek astarı yüzünden pahalı duruma
gelebilir.
•
Herhangi bir düzeltici işlem yapılıp yapılmadığı incelenir.
•
Sorunun çevrimdeki
konumu incelenir.
•
Kök neden
araştırması yapılır. Ortalık yerde görünen
veya gösterilen neden ile kök nedenin birbirinden farklı olduğu durumlara
çok rastlanmıştır.
•
Çözüm
seçenekleri geliştirilir.
•
Diğer çevrimlere olan yan ve çapraz etkileri el alınır.
•
En uygun
tercih yapılır.
•
Sahaya inilip çözüm tercihi uygulanır.
•
Alınan sonuç ölçümlenir – gözlemlenir.
•
Başka ölçüm ve yerlerle kıyaslama yapılır.
•
Periyodik aralıklarla gözden geçirilir.
Sıfır tabanlı tasarım
Herhangi bir
tasarım örneğine bakılmadan, çevrimin nasıl olması gerektiği düşünülür. Çevrim
konacak prensiplere göre sanki ilk kez yapılacakmış gibi sıfırdan tasarlanır.
İzlenecek adımlar şöyle sıralanabilir:
•
Mal ve hizmet olarak istenen çıktılar belirlenir. Çıktılar şunlar
olabilir - Ürün ve hizmet, müşteri memnuniyeti, çalışan memnuniyeti, karlılık,
pazar payı, pazar geliştirme, tekrar müşteri, ürün geliştirme, diğer
•
Bu çıktıyı sağlayacak olan girdiler belirlenir. Girdiler şöyle sıralanabilir: İnsan
kaynakları, mali kaynaklar, makine ve teçhizat, yöntem, bilgi, çevre koşulları,
diğer
•
Girdileri çıktı haline çevirecek dönüşüm çevrimi belirlenir. İş çevrimleri - Dönüşüm çevrimi ana iş
çevrimleri, yardımcı iş çevrimleri ve yönetim çevrimleri olarak ayrılabilir:
Ana iş
çevrimleri - Satın alma, üretim, pazarlama, diğer
Yardımcı
iş çevrimleri - İnsan kaynakları, bakım ve onarım, dokümantasyon,
finansman, araştırma ve geliştirme, diğer
Yönetim
çevrimleri – Planlama, organizasyon,
yürütme, kontrol
Gözden geçirme tabanlı tasarım
Herhangi bir
işleyen çevrim periyodik olarak ele alınır ve eldeki verilere göre iyileştirme yapmak
üzere tasarım yenilemesi yapılır. Bu yaklaşım,da izlenecek adımlar şunlardır:
•
İncelenecek
çevrim tespit edilir
•
Çevrimin işleyişine ilişkin veriler bulunur
•
İşleyişin sanki oluyormuş gibi sanal tekrarı yapılır
•
Bundan elde edilen veri analizi yapılır
•
Önce iyileştirilebilecek
alanlar belirlenir
•
Sonra
iyileştirme önlemleri belirlenir
•
Artı-eksi-ilginç
yanlar belirlenir
•
Diğer
çevrimlere etkileri araştırılır
•
en uygun çözüne ilişkin karar verilir
•
Denenir-gözlemlenir-ölçülür
•
Kontrol
edilerek uygunluğu saptanır.
•
Standart
haline getirilir.
Bir çevrimin yönetilmesi için bazı şartların sağlanması
gerekir.
•
Kritik
(birincil) çevrimleri tanımla.
•
İkincil
(alt) çevrimleri tanımla.
•
Çevrimleri
adlandır.
•
Çevrimlerin
amaçlarını belirle.
•
Çevrim
içerik (girdi - dönüşüm - çıktı) tespiti yap.
•
Çevrimlerin
sınırlarını tanımla.
•
Diğer
çevrimlerle etkileşim ve yüzleşim adımlarını belirle.
•
Çevrim
kontrol adımlarını belirle.
•
Çevrim
performans (verimlilik+etkenlik) ölçütlerini tespit et.
•
Çevrim
sahip ve katılanlarını belir.
•
Çevrimi
işlet ve veri topla.
•
Çevrim
iyileştirme çalışmaları yap.
•
Çevrimin
gözden geçir ve değerlendirmesini yap.
Çevrim tasarımının ilk adımı “7”
temel soruyu sormakla başlar: ne?,
niçin?, nasıl?, ne zaman?, nerede?, kimle? ve hangi araçla?
Hizmetkarım var!
Altı adet dürüst hizmetkarım var. (Bana
bildiğim her şeyi onlar öğretti)
Adları
“NE” ve “NİÇİN” ve “NE ZAMAN” ve “NASIL” ve “NEREDE” ve “KİM”?
Rudyard Kipling
Kipling, hizmetkarları arasına hangi
sorusunu muhtemelen cevabını nasıl sorusu içinde verildiği için eklememiştir. İş yaşamında bu
bileşimin çok açık olmaması sonucu biz yedi soruyu temel kabul ettik.
İkinci adım yönetimin yapılması
için gerekli olan fonksiyonları belirleyerek atılır: Planlama, Uygulama,
Doğrulama, Düzeltme, Raporlama ve Değerlendirme.
Bu beş işlev aslında Shewhart
çevrimi veya Deming çevrimi[ii]
adı verilen, veya Plan – Do – Control – Act sözcüklerinin baş harflerinden oluşan PDCA
kısaltması ile bilinen
•
Planla
• Uygula
• Kontrol
et
• Önlem
al
işlevlerinin (bu kavramların baş
harfleri alınarak meydana getirilen PUKÖ sözcüğü ile de bilinir)
zenginleştirilmiş halidir.
Ben bu çevrimin adımlarını
• Öngör,
• Yap,
• Karşılaştır,
• Üstesinden
gel.
diye sıralıyor ve kısaca kolayca
hatırlansın diye baş harfleri yan yana alarak ÖYKÜ adını veriyorum.
Üçüncü adımda beş yönetim işlevi
ile ilgili altı soruyu sormak ve cevaplarının yazmaktır. Örnek olarak planlama ile ilgili sorulara
bakalım:
Hangi soruları sormam gerekir?
Çevrim
tasarımında planlama ile ilgili sorular:
•
Ne
planlanacak,
•
Niçin
planlanacak,
•
Nasıl
planlanacak,
•
Ne zaman planlanacak,
•
Nerede
planlanacak,
•
Kimin
katılımıyla planlanacak,
•
Hangi
araçla planlanacak.
Bu sorulara
tatminkar yanıt verilebiliyorsa tasarım tam olmuştur. Eğer eksik varsa o
soruların yanıtlarını bulmak yerinde olacaktır. Nasıl olsa birisi “onu
- şunu - bunu” yapar diyerek düşünmek yanlıştır.
Herkes, Birisi, Herhangi birisi ve Hiç kimse
Günlerden bir gün yapılması gereken önemli
bir iş varmış ve HERKES, BİRİSİ tarafından bu işi yapacağını biliyormuş. Bu işi HERHANGİ BİRİSİ yapabilirmiş, fakat HİÇ KİMSE yapmamış. BİRİSİ,
HERKES tarafından yapılabilecek bir
işin yapılmadığını öğrenince çok öfkelenmiş. HERKES, HERHANGİ BİRİSİnin
işi yapabileceğini düşündüğü halde HİÇ
KİMSE, BİRİSİnin bu işi
yapmayacağını aklına getirmemiş. Sonuçta BİRİSİ,
HERKESe işi yeniden anlatmış, çünkü HERHANGİ BİRİSİ tarafından yapılacak
işi HİÇKİMSE yapmamış.
Anonim söz
Mevcut çevrimimi yazayım yoksa ideal çevrimimi yazayım ?
Şu anda nasıl
yaptığımı mı yazayım yahut ta bunun böyle olması gerekir diye mi yazayım ? Ben
en iyisini biliyorum ama yapmıyorum. Burada uygulanacak olan kural - “Yaptığını yaz, yazdığını yap, analiz yap ve
iyileştirtir.”
Ne kadar ayrıntıya gireceğim?
Beş yıldızlı
otellerin önde gelenlerinden birinde, aldığı eğitimi beraber çalıştığı iş
arkadaşlarına aktarmak üzere, bir yönetici çalışanları toplayarak müşteriye
eşlik etmenin müşteri tatmini
üzerine etkilerinden bahsediyor. “Müşteri, örneğin barın yerini sorduysa, ona
‘bar şurada, koridorun sonunda’ demek yerine zamanınız varsa müşteriye barın
kapısına kadar eşlik etmek daha uygun bir davranıştır.” diyor.
Çalışanlardan biri derhal soruyu patlatıyor: ”Ne yani, adam Tekirdağ’ı
sorduysa oraya kadar eşlik mi edeceğiz.?” Bu yaşandığı nakledilen
olayda olduğu gibi çevrimin ne kadar ayrıntıya gireceği kullanacak olanların
eğitimi kadar disiplini ve bakış açısı belirler.
Adımları nasıl dizeceğim ?
Çevrimlerde
adımların dizilişinde herhangi bir yöntem yoktur. Ancak işlemlerin eş anlı veya
ardışık olduğuna dikkat edilmelidir. Eş anlı işlemler, paralel veya
diğerinden bağımsız meydana gelen işlemlerdir. Ardışık işlemler, sıralı
veya biri bitmeden diğerinin başlamadığı, diğerine bağımlı işlemlerdir.
Tasarımın başarılı olup olmadığını nasıl anlayacağım
?
İlk tasarım yapıldıktan sonra
uygulama sonucu gözlem ve veriler derlenerek şu sorgulama yapılabilir:
•
Gereksiz
adımlar - Hangi adımlar gereksiz yere fazladan atılıyor?
•
Eksik
adımlar - Hangi adımlar eksik?
•
Katma
değer yaratmayan adımlar - Hangi adımlar müşteri tatminini azaltmadan
çıkarılabilir ? Müşteri hangi adımlara para ödüyor veya ödemek istiyor ?
•
Sorunlu
adımlar - Birleştirilecek veya birbirinden ayrılacak adımlar var mıdır?
Alet çantasında yedi hizmetkarını taşıyan
yolcu yolda kalmaz, kalanlara yardımcı olur.
Tavuk fırlatma çevrimi [iii]
Dünyaca bilinen bir uçak motoru
imalatçısında prototip uçak motor imal edip, sonra üretilen bu motorlar değişik
dayanıklılık testlerine tabi tutulur. Yıllardır testleri, hepsi doktoralı, onar
yıllık deneyimli, yılda beş sıfırlı dolar maaş kazanan mühendisler tarafından
yürütülür. Testlerde, özel olarak yetiştirilen gözleri görmeyen tavuklar
kullanılır. Denenecek motor bir laboratuvar ortamında çalıştırıldıktan sonra
mühendislerin bir kısmı karşıya geçip tavukları motora doğru atar. Diğer
mühendisler de bu işlemin motor üzerindeki etkilerini incelerler. Test sonunda
oluşan pisliği de komşu Meksika’dan Amerika’ya kapağı atan göçmen işçiler
temizlerler. Günlerden bir gün çevrimi iyileştirin diye bir emir alırlar. Bu
talimat üzerine yaptıkları araştırma sonucunda yüksek ücret ödenen
mühendislerin tavuk fırlatma işinde kullanılmaması yerine katma değeri daha
fazla olan işlere yönelmeleri düşünülür ve bir iyileştirme önlemi olarak
tavukları göçmen işçilerin atmasına karar verilir. Ne de olsa basit bir iş. Bu
işleri pahalı mühendisler yerine asgari ücretlilere yaptırmanın firmaya
getireceği karı düşünülür. İşler bir müddet iyi gider, göçmen işçiler verilen
yeni sorumluluktan memnun, ciddi bir sorumluluk üstleniyorlar, işlerinde
dikkatliler ve sonunda ne de olsa başkalarının değil kendi yaptıkları
pislikleri temizlerler. Yeni sorumluların bilgisizliğinden dolayı yeni sipariş
verilmediği için günlerden bir gün test yapılan tavukların stokları tükenir.
Meksikalı göçmen ustabaşı tavukları her zaman üreticiden ısmarlayacağı yerde
işe gelirken her zaman uğradığı süper marketten temin etmeyi aklına getirir. “Benim de ciddi bir katkı yapmak zamanı
geldi artık!” diye düşünür. Bir düzine donmuş tavuk alır ve motor testini
bu kaskatı donmuş tavuklarla yapmayı dener. Test başladıktan sonraki birkaç
dakika içinde uğranılan zarar milyonlarca dolar mertebesine ulaşır. Bu fiyasko
üzerine motora tavuk fırlatma işi ertesi gün yeniden doktoralı mühendis
takımına devredilir.
İyileştirme, bir öncekine göre
daha etken ve/veya verimli hale getirmek demektir. İyileştirme yapabilmek için
önce mevcut çevrimin işleyişini iyice anlamak, haritasını çıkarmak gerekir.
Burada genel olarak
kullanılabilecek değişik iyileştirme yolları sıralanmaktadır. Bu yollardan biri
veya bir kaçı, herhangi bir sayı sınırlaması olmaksızın, bir arada
kullanılabilir.
Azalt...
Çok sayıda
işlem adımı varsa işlem adımlarını azaltmanın yollarını araştır.
Birleştir...
Birbiri ile
yakından ilişkili olan adımları birleştir.
Çek...
Beyin
hattını[iv]
alt katmanlara, aşağılara çek. Beyin hattı bir kuruluşta karar verme yetkisinin
hiyerarşi kademesindeki yerini yani beyin ile el ayak kullanımın
sınırını gösterir. Beyin hattının üstündekilerden işliyorsa beyinlerini,
altındakilerden işlese bile beyinlerini değil sadece el ve ayaklarını
kullanmaları beklenir. Bu hat üst düzeyde oluşuyorsa merkezleşme eğilimini, alt
kademelere kadar iniyorsa merkezkaç eğilimi vardır.
Dışarı yaptır...
Bazı adımların
maliyet
– süre – miktar – kalite dörtlüsünü analiz ederek dış kaynak kullanılarak
yaptır.
Ekle...
Bazı adımları bir
önceki, bir sonraki veya başka bir çevrime ekle.
Erit...
Çevrimlerin sınırları
gözden geçir ve gereksiz olanları erit.
Etüt et ...
Girdilerin ve
satıcıların (iş ortaklarını) çevrim bağlantı şemasını çiz ve
değerlendir.
Geliştir...
Asgari
müşterek yani standart geliştir ve yerleştir.
Göster...
Planlama
- Uygulama - Kontrol - Düzeltme çevrimi işlevlerini çevrim haritası
üzerinde göster.
Gözden geçir....
Gözden
geçirme ve onay adımlarını azalt.
Grupla...
İş
istasyonlarını ve işlem adımlarını grupla.
Harita çiz...
Alt
çevrimlerin haritasını çıkart.
Harita kullan...
Çevrim
sahiplerini ve katılanlarını eğitmek ve alıştırmak için çevrim haritası çizimlerini kullan.
İlişkilendir...
Adımlar,
ölçümler arasında ilişkileri kur.
İncele...
Darboğazları
incele. Darboğazlar akışkanlığı son derecede olumsuz bir şekilde etkiler.
Kaldır...
Muayene
gereksinimi azalt ve tercih olarak tamamen ortadan kaldır.
Kes...
Katma
değer yaratmayan adımları kes, kaldır, veya azalt.
Kısalt...
Hazırlık
zamanını kısalt.
Kıyasla...
Kıyaslama,
karşılaştırma için çevrim haritası kullan.
Kriter koy...
Kişisel
yargıya bağlı veya sübjektif kriterler yerine ölçülebilir objektif kriterler
kullan.
Makineleştir...
Bazı adımları makine
veya teçhizat kullanımı ile yerine getir.
Nakli önle...
“Transfer” gereksinimini azalt veya
kaldır.
Öne al...
Aynı işi iki kez
yapmamak için muayene (kontrol) noktalarını ve adımlarını çevrimde ön
kısma al veya yerleştir.
Paylaş...
Adımlar
arasında kaynak, sonuç, ölçüm gibi neyin, nasıl paylaşıldığı konusunu
belirgin hale getir.
Seç...
Her şeyin bir
alternatifi vardır. Alternatif adımlar bul, hazırla ve arasından en uygun
olanını veya optimal olanı seç.
Sırala...
Adımların
sırasını sorgula ve değiştirmeye çalış.
Takım kur...
Çok
işlevli takımlar kur.
Tanı ve tanıt...
Başarılı
uygulamaları tanı ve tanıt.
Tasarla...
Çevrim zamanı
etüdü yap, çevrim zamanını kısaltma yollarını ara.
Paralel düşün...
Paralel
adımlar üzerinde çalış.
Tekrarlama...
Tekrar
eden adımların tekrarlanmasını önle.
Topla...
Tüm
ilgililerden (satıcı, müşteri, katılanlar) çevrim işleyişi hakkında bilgi
topla ve değerlendir.
Yakala...
Yanlışı anında
yakalayan en sersem çalışanı bile atlatan teknikler kullan.
Yarat...
Bir pişirimlik
irilik yarat. Her kullanımdan
sonra arta bir şey kalmasın, bir sonraki pişirim taze olsun. Komşuların
birbirini selamladıkları, hal hatır sordukları
eski zamanlarda komşular birbirlerinden bir pişirimlik kahve, şeker, yağ
alışverişi yaparlardı.
Yay...
Takım
çalışması kültürünü kuruluş içinde her katmana yay ve başkalarınca
yaygınlaşmasına yardım et.
Yerleştir...
Kaliteyi baştan düşün ve işin içine daha ilk
baştan yerleştir.
Çevir demek kolaydır ama çevirmek
için bazı becerilere ihtiyaç vardır. Hangi becerilere sahip olmak gerektiğine
bir bakalım.
Algı – vargı...
Çevrimleri, alt
çevrimleri, sistemleri ve olayları algılamak kadar vargı da önemlidir. Vargı,
varılan nesne, bilgi veya yerler, her şeyden çıkarılan bir sonuçlar dizisidir.
Yargılama, bu sonuçlara göre karar verme, aralarından birini veya bir kaçını
seçmedir.
Belgelendirme...
Çevrimleri kontrol
altında tutabilecek ölçüde raporlama ve dokümantasyon yapmak gerekir.
Bütünü görmek...
Çevrimin
bütününü görmek, parçalara ayırmak ve parçalar arasında neden-sonuç ilişkisini
kurabilmek gerekir.
Dışa
vurum...
Hevesini,
diğer çevrim katılanlarına, tutumu ve davranışı ile sergilemek gerekir.
Düzen...
Her zaman
organize bir iş istasyonuna sahip olmak fayda sağlar.
Sonuçların
görünürlüğü...
Sonuçlar belirgin olarak
görülebilecek şekilde ortaya konmalıdır.
Öğreticilik...
Dinleme ve açık anlatım
ile güçlü ve zayıf yanlar anlaşılmalı, tanınmalı ve paylaşılmalıdır.
Sayısallık...
Veri toplamak ve analizi
için sayılara yakın durmak, haşır neşir olmak ve sayılarla çalışmak ihtiyacı
açıktır.
Tartma
ve çözme...
Çevrimlerle ilgili olsun
kişiler arası olsun sorunları etkili tarzda tartmak ve çözmek becerisi gerekir.
Ulaşılabilirlik...
Çevrim içindeki kişiler
kolayca ulaşılabilir olmalıdır.
Yaratıcılık...
Seçenek
geliştirme ve tartma becerisi gerekir.
Zamanlama...
Öngörü,
etkileşim ve tepki ile zaman arasındaki bağı oluşturmak ve kullanmak
gerekir.
Sessizlik, lütfen!
Avustralya Açık, Fransız Roland Garros,
İngiliz Wimbledon gibi dünyanın sayılı tenis turnuvalarında maç sırasında
oyuncuların başarılı bir hareketi karşısında seyirciler alkış tutup,
bağrıştıklarında hakem tarafından “Lütfen
sessizlik! diyerek uyarılır ve sessizlik hakim olana kadar servis atılmaz.
Bu sessizlik ihtiyacının nedeni kibarlık değil zamanlama sorunudur. Bir oyuncu karşı ilk hareketini karşı
oyuncunun topa vuruşlarını duyarak yapar. Topa vurulduğu anda sesi saniyede 340 metre, saatte 1224 kilometre ile
karşı sahaya geçer. Ses saatte 1224 kilometre hızla karşı korta geçerken top
ise servis atanın topa vuruş hızına göre yaklaşık saatte en çok 150 - 200 kilometre hızla
karşı sahaya doğru hareket eder. Böylece ses ile topun gelmesi arasında 8 - 10
kat zaman vardır. Oyuncu sessizlik olmadığı takdirde vuruşu duymaz ancak topun
gelişin göre hareket eder ve konsantrasyonunu kaybeder.
Prototip veya modeller yardımıyla
sistemlerin başına gelebilecek musibetleri anlamak kolaylaşır. Sistemlerin
karşılaşabilecekleri tipik sorunları önceden kestirmek mümkündür. Bu sorunların bir kısmı sorun çözme ile
ilgili, diğer bir kısmı da kaynak tahsisi diğerleri de büyüme ile ilgilidir.
Geri tepen çabuk veya şipşak çözümler...
Arazları
düzelterek kısa vadede başarılı olan çözümler o an için zırıltıyı keser ama uzun
dönemde onarılmaz tahribat yapar. Geçmişte başarılı olan bir çözüm kök
nedene inmedikçe gelecekte de başarılı olacağı garantisini vermez. Gacırdayan
kağnı tekerleğine dökülecek su bir süre için gacırdamayı durdurur, her
seferinde bu yola başvurulması sonucunda tekerleği metal kısmı paslanır ve bir
daha çalışmaz hale gelir. Dolapdere imalatı bir aracın güvenirliği yoktur.
Müşterekler trajedisi veya paylaşarak batma veya çökme
Ortaklaşa
kullanılan kaynaklara ulaşım kolaylaştırıldığı, sınırlanmadığı veya kaynak bir
türlü kendi kendine veya müdahale ile yenilenmediği takdirde kullanıcılar
kendi çıkarlarını toplumsal çıkarların önüne yerleştirerek, bu kaynağın bir
süre sonra çökmesine ve kendileri dahil herkesin zarar görmesine neden olur.
Orman odun yakmak, arazi kazanmak için kesilince, yerine yenisi eklenmeyince
kuraklık olur ve herkes zarar görür.
Bir yapana iki yaparım tırmandırması...
Diğer adı
düşman kardeşler olarak ifade edilebilir. Kimileri, ortaklık
yapacakları işlerde pastayı büyüyerek kendi paylarına düşeni artırmak yerine
zamanla aynı kaynaktan daha çok pay almak için birbirlerini yerler. Ortak iş
girişimlerinde, çapraz fonksiyonel takımlarda, sendika– işveren, alıcı satıcı
arasındaki ve aile içi ilişkilerde kavga, gürültü, intikam duygusu, üstün
olduğunu ispatlama kaygısı olur ve her taraf karşıyı düşman belleyip diğerinin
kuyusunu kazmaya başlar, sonunda kazdığı kuyuya kendi de düşer.
Semeri başkasına yüklemek...
Günübirlik
kriz kahramanlarının yamalama veya yangını söndürme tabir edilen kısa
vadeli başarıları uzun dönemde yapılabileceklerin göz ardı edilmesine neden
olur. Her seferinde nasılsa biri çıkıp kurtarıcı rolünü oynadığı için
bilgisizliğinden, kaderciliğinden veya zahmete katlanmadığından ötürü kimse
uzun dönemde kalıcı çözümler üretmeye kimse yanaşmaz.
Başarının sınırı vardır. Kol mesafesindekileri toplama...
En kolay ve ayan
beyan olanlarla işe başlamak kolaydır. Daha sonra daha derin bilgi,
işbirliği, araştırma ve geliştirme bekleyen konular zor geldiği için başarı
oranı zaman içinde önce yavaşlar, duraklamaya döner, sonra aşağı doğru gitmeye
ve hızla çakılmaya varır. Süngeri suya batırırsanız ve dışarı çıkarırsanız bir
süre süngerden dışarı su akar. Sünger taşıyacağı kadar suyu muhafaza eder,
fazla suyu dışarı salar.
Bal tutan parmağını yalar
Başarı
gösteren daha çok başarı gösterir zira başarı göstermesi için yeterince kaynak
(mali, insan, teknoloji vb) tahsis edilir. Bu başarıyı göstererek kendisine
daha da fazla kaynak tahsis ettirir ve gelecekte başarılı olması için daha
fazla imkan yaratır. Daha az kaynak tahsis edilenin başarısı daha
az olduğu için ona daha az kaynak tahsis edilir böylece başarısızlığı için zemin
hazırlanır.
Rüzgarda yaprak misali uçuşmak
Asıl amaçtan kopmak söz
konusu olabilir. Dikkat kuruluş amaçlarından başka yerlere çekilerek asıl
amaçtan uzaklaşmaya başlanır.
Bakarsan bağ bakmaz isen dağ olur
Büyümenin
sınırına gelinmeden önce herhangi bir önlem alınmaz ve sorunlar çıkmaya başlar.
Yenilenme ve ek kapasite yaratılmadığı için önceki standartlardan ödün
verilmeye başlanır. Bu kısır döngü şeklinde yatırımın daha da kısılmasına yol
açar. Zaten başarılı olamayacağını baştan biliyorduk edebiyatı ile
başarısızlığa kılıf uydurulur.
Şöyle bir etrafa bakıp, acaba
hangi sistemde hangi çıkmaza düşülmüş bakmak bu prototipler yardımıyla daha
kolayca yapılır. Prototipler yardımıyla çevrimlerde başa gelebilecek bazı
çıkmazları öngörmek toplam kaliteye olumlu katkı yapar.
2000 yılının Aralık ayı başında
Hong Kong’da en çok satan kitaplar listesinde başı çeken “Inquiry Into the Nature and
Causes of the The Wealth of Nations”, Türkçede bilinen kısa adıyla Milletlerin
Serveti, Çince adıyla Guo fu lun” adlı
eserinde Adam Smith[vi]
yazdığından beri işbölümü kuruluşların günlük yaşantısına bir daha ayrılmayacak
şekilde katıldı. Önce işbölümü yapalım uzmanlaşalım deniyor sonra ne yapıp
edelim de bu uzmanlaştırdıklarımızı bir araya nasıl getiririz yani nasıl koordine
ederiz endişesi yaşanıyor. Bu zor işi yapanlar ne yaptıklarını görmek
için de organizasyon şeması adı
verilen bir şeklinden yararlanıyorlar.
Organizasyon şeması, en şekil
basit haliyle bir yığın birbirine çizgilerle bağlanmış kutucuklardan oluşur.
Çevrimler, kuruluşlarda, işte bu kutulara itina ile yerleştirilmiş yönetici ve
çalışanlardan geçer. Organizasyon kuramcı ve uygulayıcıları kutuları çok
severler. Değişik boy ve ebatta kutlar imal ederler ve bunları değişik
şekillerde üst üste, yan yana istif yaparlar.
Kutuların içine önce o kutuda
oturacak kişinin unvanı, hemen altına o kutuyu şu anda işgal eden kişinin adı
yazılır -
• Genel
Müdür – Sn. Tepeden Bakan,
• Pazarlama
Direktörü – Sn. Sattım Gitti
gibi.
Bu kutuların aralarına yatay,
dikey ve çapraz kesikli, sürekli çizgiler çekilir. Bu çizgiler kim kime
bağlıdır onu gösterir. Dikine çizilen çizgiler emir komuta hattını, yatay çıkmalar ise kurmay
hattını ifade eder.
Üstteki kutular az sayıda olduğu
için ehemmiyetli aşağıdaki kutular ise çok sayıda oldukları için daha
önemsizdir. Piramidin en tepesi, müşteriden en uzak ama patron veya mal sahiplerine en yakın,
en tehlikeli ama çok para veren ve imkanları pek de bolca olan mutena bir
semttir. En alt basamak ise patronun veya en tepedeki mümtaz kişinin
paralar çarçur edilmesin diye bakmak üzere uğradığı, müşteri ile temasın
cereyan ettiği sıkıntılı bir yerdir.
Yedi katlı düğün pastası gibi
görünen şemalar bazen tersine çevrilip Ey müşteriler patron sizsiniz! diye
müşterinin gözünü boyamak amacıyla, vergi levhası gibi müşterilerin görecekleri
şekilde renklendirilip duvara asılır.
Kutularken ve kutuları
istiflerken bazı ayırım esasları kullanılır.
Bu iş,
• Satın alma, üretim, pazarlama, insan
kaynakları gibi işlevlere göre;
• Bireysel ve kurumsal müşteriler gibi müşterilere göre;
• A, B, C ve D bölgesi gibi coğrafi yerleşime göre;
• X, Y ve Z projeleri gibi projelere göre;
• İzlenen ana çevrimlere göre
yapılabilir veya
• bunların karışımından oluşan bir karma yapı benimsenebilir.
Kutular hazır olunca bu kutularda
yapılacak işleri belirlemek için iş tanımları yazılır, burada
oturacak kişilerin özelliklerini belirleyen çalışan şartnamesi
yazılır. Arada bir değişiklik olsun diye kutulardaki kişiler yer değiştirir –
buna iş
rotasyonu – devinimi denir.
Bir kaç kutudaki işler bir araya getirilerek de iş genişletilir. İş
zenginleştirme” halinde öykü bir kutuya emanet edilir, yani
her hangi bir kutudaki öngörme, yapma, karşılaştırma ve üstlenme işlevleri aynı
kutuda yer alır.
Bir çok patron kuruluşunda
organizasyon şeması çizilmez ama kafalara kazınmıştır. Bu çizmeme çok modern bir
esneklik görüntüsü verse de aslında başka ciddi nedenleri vardır:
Hak iddia ederler !
Özellikle
patronlar, ileride hak doğurur tehlikesi nedeni ile çalışanlara herhangi bir unvan
vermek istenmezler. Bunun sonucunda da doğal olarak organizasyon şeması
oluşamaz. Ancak böyle şemasız bir kuruluş içinde herhangi bir sorun yaşanmaz.
Çin ordusunda rütbe işareti kullanılmadığı halde herkes rütbeliyi nasıl
tanıyorsa, bu kuruluşlarda da rütbeliyi tanıma işlevi hürmetkar bir ambiyans
içinde başarı ile sürdürülür.
Unvan kıttır !
Bazen de
unvan vermek istenir ama uygun bir türlü uygun unvan bulunmaz. Unvan öyle
olmalıdır ki ne uzun, ne kısa olmalı, ne patronu ne de çalışanı rahatsız
etmeli. Unvan sıkışıklığı yaşayan bizim kuruluşlarımızda dünyada literatüre
girecek kadar önemli bir unvan keşfedilmiştir. Bu unvan Sorumlu unvanıdır. Pazarlama sorumlusu, ambar sorumlusu,
gişe sorumlusu gibi. Yetkiye gelince sorumlunun yetkiye ihtiyacı yoktur zira
tek ilahi yetkili açık farkla tanımlanmıştır - patron. Yüksek emirlere harfiyen
uygulandığı takdirde sorumlu unvanı taşımak sorumluluk
dışında hiçbir sorun çıkarmaz.
Çıkmazsa ne olur ?
Arada bir de “çalışanlar kutularından
çıkmazlarsa halimiz nice olur!” diye kutulara konmaz. Bazı hallerde
mecburen kutuya koymak zorunluluğu vardır ama o kutulardaki iş tanımının altına
“verilen
diğer işleri yapar” gibi derin anlamlı bir söz ilave edilir. Böylece
kutusundan çıkmamaya yelteneceklere karşı ciddi bir tedbir alınır. Ancak bu
durum iş tanımının laf olsun diye yapıldığını gösterir. Verilen diğer işleri
yapacaksa o zaman niçin uzun uzadıya iş tanımı yapılır kimse bilmez.
Kamu kuruluşlarında kutular çok
önemlidir. Kutudaki unvan, kişisel bunalımları aşmakta kullanılabileceği gibi,
lojman tahsisi, makam odası ve koltuğu, makam aracı, sosyal tesislerde
oturacağı masayı bile belirlemekte kullanılır.
Organizasyon şemalarının çok
önemli birkaç işlevine işaret ettikten sonra daha başka ne işe yaracaklarına
bakalım.
Organizasyon şemaları
•
Kalın ve
görkemli bir çerçeve içinde duvara
asıldığı zaman güzel durur ve kuruluşa ciddi, değişik bir hava getirir.
•
Arada bir,
bazı ayrışıkların gözüne yerini
hatırlatmak için sokulabilir.
•
Haddini
aşan azgınlara da “senden büyüğü var, haddini bil” demek için kullanılır.
•
Bir
çalışana aşması gereken “kat ve
katmanları” gösterir.
•
“Kutu kapmaca” oyununda göz dikilecek kutuları kolayca bulmaya yarar.
•
Duvarın
başka bir yerine asılması zorunlu kılınan vergi levhası kadar sahidir.
•
Üst kat ve
katmandaki kişilerin kasılmasına vesile teşkil eder.
•
Eğer
şemayı değişmezlerse, çalışan kariyer yolunda tırmanacağı yolların haritasını çıkarabilir.
•
Tersine
çevirip (baş aşağı asılarak) müşteri sanki en üsteymiş herkes ona hizmet
ediyormuş izlenimi yaratarak, müşteri
avutma aracı olarak ta kullanılabilir.
Bir de organizasyon şemalarının size vermediği bazı bilgiler
vardır:
·
Kutudaki kişinin karakteri, eğitim düzeyi, yeme alışkanlıkları,
·
Ona bağlı astlarının özelliklerini,
·
Gerekli
sayılan yaş ve tecrübe,
·
Bildiği ve
ustalaştığı bilgisayar oyunları,
·
Aile yaşantısı,
·
Hoşlandıkları ve hoşnut olmadıkları,
·
Favori internet siteleri,
·
Sabıka kaydı,
·
Odasındaki
pencere sayısı.
Kutuları iyi anlamak gerekir.
Kutular çevrime etki dere dolayısıyla çevrim sonunda oluşan sonuca. Çevrimler
kutulara hapsedilebilir, kutuların keyfine terk edilebilir, kutular
arasında kaybolabilir, kutular arasında havada kalabilir, kutular
arasında başı dönebilir, kutu katları arasında inip çıkmaktan yorulabilir, kutular
arası savaşların masum kurbanı olabilir, ve kutu bekçilerinin cehaletine yem olabilir.
Sağ salim geldik ya !
Bir seyahat acentesi Dalaman havalimanından
Bodrum’daki otellere yabancı turist transferi yapar. Bir otobüs işletmecisi ile
taşımayı yapması için anlaşılır. Araç havalimanından yola çıkar ve yola çıktığı
haberi ulaşım yerine bildirilir. Mesafe belli yaklaşık varış süresi belli,
başlarlar beklemeye. Varış saati gelir, ne gelen var ne giden. Bir saat daha
geçer, ufukta kimse yoktur. Bir saat daha geçer, sonra bir saat daha. Zaman
uzadıkça endişe ile beraber akla kötü şeyler gelmeye başar. Neyse 4 saat sonra
otobüs görünür. Bekleyenler heyecanla sürücüye çıkışırlar “Nerede kaldın, meraktan öldük, öldük dirildik !”. Adam çok sakin,
işini başarmanın verdiği keyifle sırıtır, pişkinlik ve biraz da hayretle “Sağ salim getirdik ya daha ne
istiyorsunuz?” der. Meğerse yolda Yatağan’dan Bodrum istikametine döneceği
yerde sapağı kaçırır ve Aydın, Ortaklar, Söke, Milas üzerinden gelince
saatlerce gecikirler.
BEŞİNCİ AYIRIM
PERFORMANS SONUÇ
Araçlarda sürücünün önünde bir gösterge
tablosu bulunur. Bu gösterge tablosunda sürücünün aracı sağ salim
sürmesi için gerekli görülen sistemin işleyişine ait güncel bilgi bulunur.
Yakıt durumunu, yağ basıncını, frenlerin durumunu, motor ısının, motor devir
hızını, ve diğer hayati bilgileri içerir. Bu tablodan sürücüye bir aksaklık,
yanlışlık, beklenen altında gerçekleşen performans durumu okunur.
Doktora gittiğiniz zaman doktor
şikayetlerinizi dinler, gerekli muayeneyi yaptıktan sonra genellikle tanısını
koymak veya pekiştirmek için bir dizi laboratuvar tetkiki ister. Bu tetkik
kan, idrar, röntgen, ve son yıllarda gelişen teknoloji ile kullanıma giren
diğer Bu tetkiklerden elde edilen
verilere göre doktor tedaviye karar verir.
İşletmelerde de durumun bir türlü
izlenmesi gerektiği düşünülmüş ve bir dizi gösterge kullanılmaya başlanmıştır.
Bu göstergelerin ortak ifade unsuru olan bir birimle ifade edilmesi gerektiği
düşünülerek para seçilmiştir. Bu parasal değerler de bilanço ve kar zarar
tablosu adı verilen mali tablolarda yer almıştır.
Ne gibi yani!
Corc –
“Bana geçen üç aylık dönemde ne sonuçlar aldığımızı bir incele, sonuçlarını
bana getir.”
Bilgiç – “Soracağınızı bildiğim için hazırlığımı yaptım. Karlılıkta yüzde
beş ilerleme kaydetmişiz, alacaklımızı
zamanında tahsil etmişiz. Hurda, fire oranları beklenenin altında seyretmiş.
Borç miktarımızda herhangi bir artış olmamış, diğer bilanço değerleri de tahmin
ettiğimiz gibi seyrediyor.”
Corc – “
Bunlar iyi ama ben sana bilançoda görünmeyenleri soruyorum.”
Bilgiç –
“Ne gibi yani?”
Bilanço size çoğu şeyi göstermez,
ama bir zorunluluk ve alışkanlıktır, devlet ona hasretle bakar, mal sahibi ona
gururla bakar, prim esasına göre çalışan yöneticiler ona iştahla bakar, çalışan
ona bir şey düşmez veya verilmez ise hasetle bakar. Hem de bu bakış, çoğu kez,
şaşı bir bakıştır. Devlet koparacağının en fazlasını koparmak için kanunen
kabul edilmeyen giderler diye bir kalem bile icat etmiştir. Diğer taraflar, iş
sahipleri bilanço kadın gibidir asla “makyajsız sokağa salınmamalıdır”
diye düşünürler. O nedenle güzellik salonlarındaki kozmetik uzmanlarının işini
kuruluşlarda bilanço makyajı uzmanları yapar. Herkes çok ilgilense de
makyajlı veya makyajsız bilançolarda görünmeyen bir çok şey vardır.
Sayılar size neyi iyileştireceğinizi
söylemez, sadece sonucu verir, o da doğruysa.
Anonim söz
Aşağıdaki hususların kaçı
bilançoda veya raporda yazar. Belki özel istenen bilgiler bazı bilgiler
raporlarda bölük pörçük yer alır. Bunları çoğu kuruluşta olduğu gibi
hiçbir yerde yazmıyorsa bunlardan nasıl haberimiz olur?
•
Açık seçik olmayan hedefler
•
Boşa geçen – aylak - zaman
•
Çalışanların memnuniyeti
•
Çalışanların önerileri
•
Çevrim yetersizlikleri
•
Çöpe dökülen artıklar
•
Eğitimlerin etkenliği
•
Ahlaka aykırı işler
•
Gecikmelerin maliyeti
•
Geç alınan veya yanlış kararlar
•
Gereksiz kırtasiye
•
Geri döndürülen müşteriler
•
Hata düzeltme maliyetleri
•
Hizmetteki kusurlar
•
İsraf edilenler
•
İş yaramaz stok
•
Kalitesizlik maliyeti
•
Kaybedilen satışlar
•
Kötü planlama
•
Motivasyon eksikliği
•
Müşterilerin sözlü şikayetleri
•
Ödenen cezaların mahiyeti
•
Önceliklerin yanlış sıralanması
•
Pahalı alımlar
•
Sosyal maliyetler
•
Verilen ve yerine getirilmeyen sözler
•
Yetersiz liderlik
•
Yetersiz prosedürler
ve daha niceleri …
Bir kuruluşun gerçek performansını
ölçmek için bilançoya akseden değerlerin dışında diğer bazı göstergelerden
yararlanılır. Performans ölçümü kriterlerini belirlemeden önce bir kuruluştan
kimlerin çıkarı olduğunu bilmek gerekir. Kuruluştan çıkarı olanlara paydaş
adı verilir.
İş dünyasının önde gelen
yayınlarından “Fortune” dergisi her yıl en gözde, en imrenilen, en
kıskanılan, en çok yeri kapılmak istenen ticari kuruluşların bir listesini
yayınlar.
En çok imrenilen şirketler
Fortune Dergisi tarafından belirlenen imrenilme ölçütleri arasında şunlar yer alır:
•
Yönetimin kalitesi,
•
Kuruluşun
ürettiği mal ve hizmetin kalitesi,
•
Yenilik yaratıcılık,
•
Uzun dönemdeki yatırım değeri,
•
Mali açıdan sağlamlık,
•
Yetenekli insanları kuruluşa çekebilme,
•
Çalışanları yetiştirme ve elde tutabilme,
•
Aktif değerlerinin kullanımı,
•
Toplumsal ve çevresel sorumluluk.
İmrenilen unvanını alabilmek ve
koruyabilmek için kuruluşlar arasında kıyasıya bir rekabet hüküm sürer. İmrenilir
kuruluş statüsü kazanmak için
sadece para koyanları ziyadesi ile memnun etmek maalesef
yetmez. Onlar kadar diğer paydaşları da düşünmek, göz önüne almak gerekir.
Vatandaş, devlet, çalışan,
velhasıl herkes, tüm çıkar sahipleri kuruluşlardan bir şeyler bekler. Bu
beklentilerinin karşılandığı ölçüde memnuniyetlerini ifade ederler veya
şikayetlerini seslendirirler. Kısaca “çıkar sahipleri kimdir?” ona bir
bakalım, sonra da “neyin peşinde” olduklarına yani beklentilere bakalım.
Bir kuruluştan farklı
beklentileri olan çok sayıda taraf yani paydaş vardır. Zaman zaman bunların çok
ciddi boyutlarda kıyasıya mücadele yapılan çıkar çatışması içinde olduğu da
bilinir.
İşte kuruluşların vazgeçilmez
paydaşları:
Müşteri
Müşteri
parasının karşılığı ve hatta fazlasını almak dahil, kullanıma uygun bir
mekanda, doğru hizmeti almak ve uygun davranışı görmek ister. Hizmeti aldıkları
yerde hizmet sunanların, hizmete istekli olmalarını, yeterli ve ehliyetli
olmalarını, anlayışlı olmalarını, güvenilir olmalarını, ulaşılabilir olmalarını
ister.
Sermayedar
Sermayeyi
sağlayan, kuruluşa ortaklık için para yatıran kişilerdir. Kuruluşun
operasyonlarından veya spekülasyonlarından, tercihen diğer yatırım araçlarına
nazaran hatırı sayılır bir fazlalık yaratarak kendilerine olan kıymet
dönüşünün azami olmasını ister.
Borç verenler
Kuruluşa
sermayedarlar dışında para sağlayan, kuruluşun faaliyetlerine fon temin eden kreditör
kişilerdir. Kredi verenler, kredilerin faiz ve anaparalarının geri dönmesini,
kuruluşun yaşamını sürdürmesini ve daha fazla borç vererek daha çok kazanmak
için kuruluşun büyümesini bekler.
Yöneticiler
Yöneticiler
her paydaştan başka şey bekler. İş ortaklarından, misyonun, vizyonun, amaç ve
hedeflerin anlatılmasını, kuruluş fon kaynaklarını temin edilmesini bekler.
Çalışanlardan müşteri istek, ihtiyaç ve beklentilerini karşılamalarını,
prosedür, standart ve kurallara uymalarını, davranış bozukluğu göstermelerini,
kalite sistemine inanmalarını, kalite bilincine sahip olmalarını, bireysel
önerilerde bulunmalarını, kalite çemberi gibi çalışmalara katılmalarını, israfı ve kaybı önlemelerini, zamanı iyi
kullanmalarını, yüksek moralli olmalarını, verilen hedeflere ulaşmalarını
bekler. Yöneticiler birbirlerinden ise karşılıklı saygı, işbirliği,
yardımlaşma, dayanışma, karşılıklı bilgilendirme, birbirlerinin birer müşteri
gibi görmelerini, birbirlerini motive etmelerini, kaliteyi, kaliteli
çalışmaları tanımayı ve tanıtmayı, paylaşma bekler.
Çalışanlar
Çalışanlar
birbirlerinden karşılıklı saygı, işbirliği, yardımlaşma, bilgilendirme,
birbirlerini müşteri gibi görmelerini, prosedürlere, usuller, kurallara
uymalarını bekler.
Yöneticilerden,
eğitim ve yetiştirmenin yapılmasını, yapılan işe uygun ücret verilmesini,
ücretlerin zamanında ödenmesini, özlük haklarına uyulmasını, iş görmeleri için
yeterli sayıda, uygun vasıfta makine ve teçhizatın verilmesini, işlerinin
kolaylaştırılmasını, işle ilgili ve
kişisel sorunlarına ilgi gösterilmesinin, motive edilmelerini, herkese adil ve
eşit davranış gösterilmesini, başarının paylaşılmasını, kaliteli işin tanınıp,
tanıtılmasını bekler.
Devlet
Devlet,
hükümet edenler kanalıyla yönetilir. Devlet bir yandan “kaz gelecek yerden tavuk
esirgenmez” diyerek teşvik verir ama öbür yandan sadece tuttuğu
veya kümese kapattığı kazın tüyünü yolar yani vergi alır. Faiz hadleri,
para arzı, bütçe harcamaları, vergi düzenlemeleri gibi yöntemlerle, istihdamın
artırılmasını, çevre kirlenmesinin önlenmesini, iş barışının olmasını, haksız
işten çıkarmaların yapılmamasını, kuruluşun vergi mükellefi olarak daha da
fazla vergi vererek yaşamını devam ettirmesini bekler.
Satıcılar
Kendinden
daha çok mal ve hizmet satın alınmasını, ödemelerin öngörülen sürelerde sektirmeden
yapılmasını, kuruluşun istek, ihtiyaç, beklenti ve önceliklerini kendine
zamanında söylenmesini bekler.
Rakipler
Çoğu kez
kuruluşun silinip yok olmasını bekler gibi gelmekle beraber rakipler
aslında kendi yaşantılarının diğer kuruluşların yaşamına bağlı olduğunu bilir.
Yeni yöntemleri almayı, kıyaslama yapmayı, birlik oluşturmayı bekler.
Diğer paydaşlar
Diğer
paydaşlar grubuna sendikalar, meslek odaları, dernekler, sosyal yardım
kuruluşları, vakıflar, vb sivil toplum kuruluşları girer. Bu
kuruluşlar, temsil ettikleri çıkara uygun düşecek aidat, yardım, destek, bağış
bekler.
Paydaşları bulunca sıra paydaşların paylaşılacaklara gelir.
Paydaşların memnuniyetini ölçümleme için hangi göstergelere bakılması gerekir
bunları bir görelim:
Müşteri
beğenisi, müşterinin istek, ihtiyaç, beklenti ve öncelikleri ne ölçüde
karşılandığını ifade eder.
Bu ölçümlemede
şu göstergelerden yararlanılır:
•
Çalışanların mal ve hizmet bilinci,
•
Çalışanların sundukları mal ve hizmet hakkındaki
bilgisi,
•
Mal ve hizmet arzında tutarlılık (istikrar),
•
Mal ve hizmetin söz verilen zamanda teslim,
•
Mal ve hizmetin alıcıya eksiksiz teslim,
•
Çalışanlara ulaşılabilirlik,
•
Satış sonrası hizmet sunumu,
•
Mal ve hizmet içerik ve sunuş esnekliği,
•
Mal ve hizmet bütünlüğü, birbirini tamamlama
derecesi
•
Mal ve hizmeti tanıtıcı bilgiye ulaşım
kolaylığı,
•
Mal ve hizmete ulaşma kolaylığı,
•
Mal ve hizmete güvenirlilik,
•
Müşteri sorunlarına bilinçli yaklaşım,
•
Şikayet yönetimi,
•
Müşteriye verilen garanti kapsamı ve hükümleri,
•
Müşteriye doğru bilgi verilmesi,
•
Mal ve hizmette yenilikçilik,
•
Ödeme koşulları ve kolaylığı,
•
Tekrar müşteri oranı,
•
Müşterilerin tazminat talepleri ve yapılan
ödemeler,
•
Hatadan dolayı tekrarlanan hizmet oranı,
•
Hizmet mükemmelliği konusunda alınan ödüller,
•
Müşterilerin ürün ve hizmeti üçüncü kişilere
tavsiye oranları,
•
Diğer.
Çalışanların
kuruluş hakkındaki görüş, düşünce ve yorumlarını kapsar.
•
Çalışma ortamı ve koşulları,
•
Sağlık ve emniyet koşulları,
•
Çalışanlar arası iletişimin etkenliği,
•
İş disiplini,
•
Tanıma ve tanıtma,
•
Verilen ve alınan ödül ve cezalar,
•
İş güvencesi,
•
İşe devamsızlık oranları,
•
İşgücü devri oranları,
•
Anlaşmazlıkların çözümü,
•
Performans değerlendirme etkenliği,
•
Kuruluş misyon ve vizyonuna sahip çıkma,
•
Toplam kalite bilinci,
•
Eğitim ve yetiştirme etkenliği,
•
Diğer.
Operasyonun performansı şu kriterlerle ölçülebilir:
•
Verimlilik (kaynakların optimum kullanımı),
•
Etkenlik (hedeflere isabet derecesi),
•
Çevrim süreleri,
•
Tepki verme hızı,
•
Yeni ürün – hizmet geliştirme süresi,
•
Fire – kayıp oranları,
•
İsrafın azaltılması (çöp tenekesinin kontrolü),
•
Hata oranları,
•
Kaza oranları,
•
Tekrar yapılan işler,
•
Yeni ürünleri geliştirme ve pazara sürme süresi,
•
Şikayet çözüm süresi,
•
Boşa geçen süre,
•
Diğer.
Kuruluşun
sosyal çevreye katkısını şu kriterlerle ölçülebilir:
•
Çevreye sağlanan eğitim ve yetiştirme desteği,
•
Sağlık yardımları,
•
Hayır işleri,
•
İstihdam yaratma gücü,
•
Yerel sosyal yaşantıya katkı,
•
Spor tesis ve imkanlarının sağlanması,
•
Ödenen tazminatlar, alınan cezalar,
•
Diğer.
Kuruluşun
fiziki çevreye katkısı şu kriterlerle ölçülebilir:
•
Enerji tasarrufu,
•
Doğal kaynakların doğru ve verimli kullanımı,
•
Yeniden kazanma çabaları,
•
Atıkların yönetimi,
•
Gürültü kirliliğine yol açmama,
•
Sağlığı tehdit eden atıkların önlenmesi,
•
Doğal
çevrenin korunması ve iyileştirilmesi,
•
Ödenen tazminatlar, alınan cezalar,
•
Diğer.
Kuruluşun
ekonomiye katkısı şu kriterlerle ölçebilir:
•
Maliyet,
•
Gelir seviyesi ve artışı,
•
Yaratılan katma değer,
•
Aktif değerlerin verimliliği,
•
Aktif değerlerdeki büyüme,
•
Yatırımların geri dönüş süresi,
•
Kişi başına katma değer,
•
Kar marjı,
•
Likidite oranları,
•
Kalitesizlik maliyetleri,
•
Ödenen vergiler,
•
Diğer.
Kimim (hangi paydaşın) ne kadar
memnun olduğunu ölçmeye yarayan onlarca kriteri her paydaş kategorisi için
belirlemekle iş bitmez.
Performans ölçümlerinde çok
sayıda gösterge kullanılması bir sorun kaynağı olabilir. Çok sayıda göstergeden
sağlanacak çok sayıdaki verinin kayıtlanması, incelenmesi, yorumlanması önce
zordur sonra zaman alır. Birbirleriyle çıkar çatışması içinde olan bunca paydaş
nasıl olacak ta bir araya gelir de ortak bir gösterge tablosundan
yararlanmayı kabullenir ?
Çok sayıda gösterge yerine birkaç
önemli göstergeyi alıp bunları ana veya birincil göstergeler, diğerlerini tali veya ikincil göstergeler
olarak kabul etmek mümkündür.
İkinci bir yol olarak bir çok
göstergeyi ele alıp bunları bütünleştirmek düşünülebilir. Bu ikinci yolu
yirminci asrın son buluşlarından biri olarak işletmecilik eğitimi veren
okullarda okutulan ve piyasada yaygınlaşmış kullanım alanı bulan balanced
scorecard adıyla şöhrete eren yaklaşımdır. Bu iki sözcük aslında
dilimizde dengeye kavuşmuş karne anlamına geliyorsa da ben buna çift
kaymaklı kadayıf adını vermeyi daha uygun buldum zira malum kadayıfın
bol kaymaklısı makbuldür, bu yöntemin de lezzetine lezzet katan sosu çok
zengindir. Bu yöntem sayesinde, bir taşla bırakın iki kuşu, sayısız kuş aynı
anda vurulabilir.
Çift kaymaklı kadayıf yöntemi ile
performans ölçümleme aşamasından, performans yönetimi dünyasına adım
atılıyor.
Yaklaşımda dört perspektif
penceresi dengelenir:
•
Müşteri penceresi
Bu pencereden bakarken, hedeflenen pazardaki pay,
mevcut müşterilere yapılan satışlardaki artış, müşteri bazında karlılık, ürün
geliştirme için harcanan zaman gibi ölçütler kullanılır.
•
Mali pencere
Bu pencereden bakılarak kuruluş stratejileri ve uygulamalarının
bilançonun dibini ne ölçüde etkilediği
değişik ölçütlerle incelemeye alınır – sermaye karlılığı, yatırım geri dönüşü,
satışların ve gelirlerin büyümesi, çalışan başına gelir, hizmet ve müşteri
başına karlılık, toplam maliyet içinde
idari ve genel giderlerin pay, birim maliyetler.
•
İç çevrim penceresi
Bu pencereden
bakınca yeni hizmetlerin satışlardan aldığı pay, planlanana göre yeni ürünlerin
arzı, yeni hizmetler için başa baş noktasını yakalama süresi görünür.
•
Öğrenme – büyüme penceresi.
Bu pencereden müşteri tatmini, çalışanların devir
hızı ve elde tutulması, çalışan başına gelir, katma değer, çalışan başına öneri
sayısı, uygulamaya alınan çalışan öneri oranı,
stratejiye bağlı kişisel performans hedefi olan çalışan sayısı gibi
ölçütler görünür.
Yöntem, bir yandan vizyona doğru
ilerlemeyi, cari performansı ölçümü (mali işler, müşteri memnuniyeti, iş çevrim
sonuçları) diğer yandan da iyileştirme, çalışanları gayrete getirme, yetiştirme
ve bilgi sistemlerini geliştirme işlerini yapmaya olanak verir.
Yapılması söylendiği kadar kolay
değildir. Uzun zaman, çalışma gerektirir, karşı çıkanları kadar arka çıkanları
da vardır. Bu yöntemin faydalarının da bolca olduğu söyleniyor. Sonuna kadar “Sabrın
sonu selamet.” veya “Sabreden derviş muradına ermiş.” diyerek
sabredebilenlerin bu yöntemden kazanacakları ise şöyle sıralanabilir –
•
Stratejik hedefler gibi kaypak kavramlara açıklık getirir.
•
Farkı
yaratan şeyler ölçümlenir.
•
Ölçümleme
iletişim amaçlı yapılır, ancak kontrol amaçlı da kullanılabilir.
•
Kuruluş içinde uzlaşma ve takım çalışması anlayışını geliştirir.
Ölçüm yaparak yönetilen
kuruluşlarla ölçüme bakmadan yönetilen kuruluşlar arasında ne fark olabilir?
Bir araştırmanın bulgularına[vii]
kısaca işaret ediyorum:
Ölçümün açık farkı...
Ölçümlenen kuruluşlarla ölçümlenmeyen
kuruluşla arasındaki bazı farklar şöyle oluşuyor - İzlenen strateji konusunda
tepe yöneticiler arasındaki mutabakat
oranı ölçümlenenlerde yüzde 93 iken ölçümlenmeyenlerde yüzde 37 seviyesine
geriliyor; stratejinin kuruluşa etkili
bir biçimde anlatılması
ölçümlenenlerde yüzde 60 iken ciddi bir düşüşle yüzde 8’e geriliyor; bilginin
açıkça paylaşımı yüzde 71 den yüzde ölçümlenmeyenlerde 30’a düşüyor;
yöneticiler arasındaki yüksek seviyeli
takım çalışması ölçümlenenlerde yüzde 85 iken ölçümlenmeyenlerde yüzde 38’e
geriliyor; çalışanların performanslarını
kendi kendilerine izleme oranları ölçümlenenlerde yüzde 42 iken
ölçümlenmeyenlerde yüzde 16’ya iniyor.
Ölüm yapıp yapmama tercihinde
kuruluşlara ne kadar özgürlük veya manevra sahası tanındığı
açık.
Kuruluşlar günübirlik çalışmalarında içinde yer aldıkları
topluma ve çevreye olumlu ve olumsuz etkilerde bulunurlar. Çok sayıda
uluslararası kuruluş yönetimi işletmelerinin topluma ve çevreye yaptığı olumsuz
etkileri azaltmak, olumlu etkileri artırmak için değişik çabalar
sergilemektedir.
Bu çabalar içinde kayda değer
olanlardan biri SVA2 yaklaşımıdır. Bu yaklaşım[viii]
da bir SVA Shareholder Value Added – Ortaklara Sağlanan Katma Değer ile
bir diğer SVA Societal Value Added – Toplumsal Katma Değer çarpımı olarak
ifade edilir. Diğer bir deyişle, işletmelerin ortakları yani sahipleri veya
sermayedarları ile bunlar dışında işletmeden beklentisi ve çıkarı olanların
yani ortadan
veya kıyıdan köşeden sevaplananların karşılıklı en yüksek katma değeri
yakalamaları amaçlanır.
Bu yaklaşım beş temel dayanak üzerine
inşa edilmiştir.
Karlılık
Birinci ayak
(diğer ayaklarla uyumlu olarak) karlılığı azami kılmaktır. Bunu
yapabilmek için kaynak verimliliğini sağlamak ve geliştirmek, müşteri
ihtiyaçlarını karşılamak ve oluşacak fırsatları kullanabilmek için hazırlıklı
olmak, ilişki yönetimi, markanın piyasa değeri dahil olmak üzere kuruluş
şöhretinin yönetilmesi gerekir.
İş geliştirme
İkinci ayak,
gelecekteki iş geliştirme faaliyetleri için enerji biriktirme işidir.
Bu enerji insan kaynakları, mal ve hizmetler, çevrimler, mekanlar ve paydaşlar
açısından sahip olunan ayırt edici aktif değerler ve çekirdek
becerilere yatırım yaparak birikir.
İş çarpanları
Üçüncü ayak, iş
çarpanlarını optimize etme işidir. Bu optimizasyon - kuruluşların
yatırım ve gelir yaratma, iş yaratma, insan kaynaklarını geliştirme, mal ve
hizmet sunumu, yerel iş sistemlerini inşa etmek, uluslararası standart ve iş
uygulamalarını paylaşmak, teknoloji transferi, kurumsal ve fizik altyapının
kurulması gibi alanlarda müspet iktisadi, sosyal ve çevresel etkileri azamiye
çıkarmak ve menfi etkilerini asgari düzeylere indirmek anlamına gelir.
Sosyal yatırım ve hayır işleri
Dördüncü ayak sosyal
yatırım ve hayır işlerinin profesyonelleştirilmesidir. Bu, para
yoluyla (nakit bağış, yenilik getiren fon yaratma mekanizmaları), ayni
destek yoluyla (kuruluşların rasgele yaklaşımlardan ziyade çekirdek
becerilerini topluma sunarak), hayır yaparak ve kamu ile iletişimde
ortaklıklar oluşturarak ve yardım yapmak konumundan toplumun üretken kapasitesini
inşa etmek konumuna geçerek meydana gelir.
Politik diyaloğun yasal temeli
Yaklaşımın son
ayağında yerel, ulusal ve uluslar arası düzeylerde politik diyaloğun yasal konuma
oturtulması yer alır. Bu diyalog etik iş uygulamalarını tutundurmak,
özel girişim ve yatırım ortamını oluşturmak, iyi yönetim uygulamalarını
desteklemek, iktisadi, sosyal ve çevresel politikalara katkıda bulunmak yoluyla
gerçekleşebilir.
Yaklaşımın sevilmeyecek tarafı
yokmuş gibi duruyor. Her paydaşa yarım elma gönül alma cinsinden de
olsa bile yadsınamayacak çıkarlar sağlıyor. Şimdi bu sahip x sevap ilişkisinin
kurulamadığı yerlerde neler olduğuna bir bakalım.
Hangi yöntem benimsenirse
benimsensin sonuçta kuruluştan beklenen paydaşlar arasında hakça dağıtımı
sağlamak. Şimdi buraya kadar iyi niyetli becerikli yönetim
anlayışına sahip yöneticilerin gösterecekleri çabalara değindim. Bir de iyi
niyetli beceriksiz ve kötü niyetli becerikli yönetimlerin neler yaptıklarına
bakalım.
Arada bir iyi niyet çerçevesinde,
“Bu
kadar çok sayıda göstergeye bakarak motor (kuruluş) nasıl patlatılır
(batırılır) ?” diye bir soru akla takılır.
Gerçek biraz daha farklıdır. Bu
kadar gösterge vardır ama bazı yanlışlar da olur.
Ümmi yönetim
Kuruluşta
göstergelerin işaret ettiği hususları kuruluşta okumayı bilen yönetici yoktur
ki buna ümmi yönetim adı verilir.
Vurdumduymaz yönetim
Kuruluşta
göstergeleri okumak zahmetine katlanan yoktur veya okuyanlara itibar edilmez ki
buna umursamaz veya vurdumduymaz
yönetim
denir.
Beceriksiz yönetim
Kuruluşta göstergeleri okuyup ta
ne yapacağını bilemeyenler vardır ki buna beceriksiz yönetim adı verilir.
Kötü niyetli yönetim
Kuruluşta göstergeler bilhassa
yanlış okunmakta ve yorumlamaktadır ki buna kötü niyetle yönetim denir.
İnsanlar intihar eder, kuruluşlar
da yöneticilerince intihar ettirilir. Kuruluş intiharlarının değişik yolları
vardır.
Kuruluş
•
Alacaklar tahsil edilmez, batakçıya veresiye mal satılır.
•
Konu komşuya, devlete, diğer ortaklara
çaktırmadan kuruluş aşırı derecede borçlandırılır.
•
Batak bir işe para yetiştirmek için içinde,
dışında, yakınında ne var ne yoksa son
kuruşuna kadar ipotek edilir.
•
Birkaç kuruş tasarruf olsun diye vasıflı çalışanlar işten çıkartılır.
•
Yavaştan ve hissettirmeden kasasının içi boşaltılır,
•
Kefalet verilir, kefil olunan batınca onunla
birlikte her şey dibe çökertilir.
•
İnsana yatırım yerine bina ve makine - teçhizata yatırım tercih edilir.
•
Maliyet hesabı yapılmaz, kuruluş ürettikçe daha
çok zarara gömülür.
•
Uzun çabalarla, talebi olmayan bir mal ve hizmet üretiminde dünya çapında mükemmelleşme
seviyesine yaklaşılır.
Bunlar, malum, bariz ve genelde
su üstünde görünen intihar ettirme şekillerdir. Bir de çoğumuzun farkına
varmadan yaptığı “kendini boğazlama” türlerine göz atalım.
Eskiye yapışarak intihar...
Yenilik yapılmaz, hiçbir
risk alınmaz ve yavaş yavaş kuruluş diğer yenilik yapan kuruluşların yanında müşterinin
gözünden düşer ve pazardan silinip gider.
Değişikliğin yarısını yaparak intihar...
Tutuculuk ve
korumacılığın içine işlediği, içe dönük kuruluşların kaçınılmaz sonudur.
Değişikliğin beğenilen yarısı alınır bu da genellikle ya yanlış yarı ya da diğer
yarısı olmadan işe yaramayan yarıdır.
Güvenmeyerek intihar...
Astlar artık mutemet
kişiler olmaktan çıkmıştır. Kovboyculuk kaçınılmaz olmuştur. Silahı hızlı çeken
kazanır. Karşı çıkan derhal tasfiye edilir.
Her şeyden yüzde 10 kısarak intihar...
Kamuda tasarruf, benzin
ve gazete alımlarının kısılması gibi ciddi önlemlerle başlar. Kamunun tasarruf
konusunda ileri seviyede deneyimi ve son derecede yaratıcı nihai çözümleri
vardır. Henüz tasarruf tedbirlerinin niçin maliye bakanlığı tarafından alındığı
mantığı çözülmüş değil. Sevinilecek nokta, bu ihtisas isteyen konuda ayrı bir tasarruf
bakanlığı kurulması veya bir devlet bakanına bağlı bir müsteşarlık
ihdas edilmesi düşüncesinin henüz bürokrat ve siyasilerin aklına
gelmemesi.
Bir çok işadamı,
devlette göstermelik yapılan uygulamayı vesile bilerek masraf kısıtlamaya
bayılır. Haklıdırlar zira bu çalışanlar hep parayı har vurup harman savururlar
zaten. İlk orada burada yapılan ufak tefek girişim iyidir ama asıl tehlike bir
sonraki aşamada “Her şeyden aynı oranda – yüzde 10 - kısalım!” deyince başlar.
Denemesi bedava.
İç savaşlarla intihar...
İnsanlar birbirini,
departmanlar birbirleriyle savaşa, birbirlerinin yemeye, içten içe kemirmeye
başlar. Bu tarza iç rekabetle veya birbirini boğazlayarak intihar adı
da verilir.
İletişimi keserek intihar...
Kuruluş içinde sadece
iyimser hayaller kurulur, pembe senaryolar hazırlanır, iyi havadisler konuşulur
ve kötü haber getirenin kellesi uçurulur.
Kriz sayıklayarak intihar...
Kısa
dönem bakış açısının sonucudur. “Başımıza gelince bir çaresine bakarız.”
diye başlar ve kriz üstüne kriz gelince bir daha ayağa kalkılamaz.
Liderlik – takipçilik yapmayarak intihar...
Lider görünmez, takipçi
de ne yapacağını bilmez halde ortalıkta dolaşır. İşler dışarıdan bakınca sanki
yolundaymış gibi görünür.
Merkezleşerek intihar...
Karar
verme yetki ve sorumluluğu paylaşılmaz ve merkezileştirilir. Böylece tepki
verme hızı düşürülür. Tepki vermeyen kuruluşta müşteri ayağını keser.
Müşteriyi dinlemeyerek intihar...
Bu dinlememe, hem para
ödeyen dış müşteriler hem de üstüne para verdiğimiz iç müşteriler için
geçerlidir. Arazları arasında üst yönetimin “Müşteri kendi işine baksın.
Onlar için en iyisini ben bilirim !” sözleri vardır.
Çalışanları kulak ardı ederek intihar...
Bir kuruluş, “Çalışanlar
ne bilir? Sorarsan kendilerini bir şey zannederler. Ayakları baş yapmayalım!” zihniyeti ile kolayca intihar edilebilir.
Paylaşmayarak intihar...
Takım
çalışması gerektiren yerde bireysel çalışmaya zorlamak, bireysel
çalışma gereken yerde takım çalışmasına zorlamak da aynı intihar
kapısına çıkar.
Pembe gözlük takarak intihar...
Etrafa pembe gözlükle
bakarak, her şey olurundaymış, yolundaymış gibi gün geçirmek ve sonunda iş
işten geçtikten sonra “Beni bankalar batırdı! Şimdi de timsah göz
yaşları döküyorlar” sözleriyle bankaları kendi personeline, vatandaşa,
devlete şikayet ederek, hayıflanmak.
Dış mihraklar diye sayıklayarak intihar...
Bu intihar çeşidinde kuruluşun
başına gelen her olumsuzluk ya satıcılardan, ya çalışanlardan, ya devletten ya
da bir diğer paydaştan bilinir. Yönetim bir başkasının kabahatinin kefaretini ödemektedir.
İntihara teşebbüs etmek ve
intihara teşvik ettirmek, kişiler için bir suç olarak kabul ediliyor. Öte
yandan intihar ettirilen kuruluşların yüce yöneticileri için acaba niçin
herhangi bir cezai yaptırım yok? Topluma ve paydaşlara verilecek zararlara
karşı bu kuruluşların bir kötü yönetim sigortası
yaptırması mecbur koşulamaz mı?
[i] Patlıcan sarma tarifi bir
gazete ekinde verilen yayın tarihi yer almayan A’la Luna yemek
kitabından alınmıştır.
[ii] PDCA çevrimi kavramı “Statistical
Method From The Point of View of Quality Control” adlı kitabında ele
aldığı için Shewhart Çevrimi adı da verilir. Deming bu kavramı Japonya’da
takdim ettiği için, PDCA kavramına, Japonlar tarafından, daha sonra Deming
çevrimi adı verilmiştir.
[iii] Bu hikaye, 7 Mayıs 1997
tarihinde, Orlando’da, American Society for Quality tarafından düzenlenen 51. Yıllık Kalite
Kongresindeki bir oturumda, Donald M. McNamara tarafından anlatılmıştır.
[iv] Beyin hattı kavramı için
bakınız – Robin E. McDermott, Raymond J. Mikulak and Michael R. Beauregard, Employee
Driven Quality, Quality Resources, White Pains, New York, 1997.
[v] Sistemlerin sorunların mükemmel bir
tartışması için bakınız – Peter M. Senge, Art Kleiner, Charlotte Roberts,
Richard B. Ross and Bryan J. Smith, “The Fifth Discipline Fieldbook - Strategies
and Tools for Building a Learning Organization”, Doubleday, New York,
1994.
[vi] Adam Smith (1723 – 1790) ahlak felsefesi ve
mantık profesörü olan bir İskoç bilim adamıdır. Glasgow Üniversitesinde ahlak,
ilahiyat, siyasi ekonomi dersleri vermiştir.
[vii] John H. Lingle and William
A. Schietman, “Is measurement Worth It”, Management Review, March 1996 s.
56-61.
[viii] Bu yaklaşım açıklaması için
bakınız : Jane Nelson, Building Competitiveness and Communities,
Prince of Wales Business Leaders Forum, 1998, London.
Hiç yorum yok:
Yorum Gönder